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創業公司在融到資之後，下一個大難題就是招聘。招到好的人才真是又重要又困難。事實上，這也是對創業者來說最重要的事。
如果你做不好招聘這件事，那你是不會成功的——公司就是創業團隊的產物。你是絕對不可能單槍匹馬建立起一個公司的。而且你很容易騙自己說，平庸的人也能做出很好的東西。
下面是一些關於招聘的建議：
絕大多數創業者在招人上花的時間不夠。在你弄清楚了你的願景之後，應該把三分之一到一半的時間用在招聘員工上面。這聽起來瘋了，尤其是你肯定還有一大堆其它事情的前提下。但這是你所能做的事情中最有放大效應的，並且偉大的公司，永遠，永遠是由牛人組成的。
你又不能外包這件事——你應該花時間評估每個候選者，讓他們想要來你的公司工作，並且親自面見。Keith Rabois（注：前Square COO）認為當一個公司還沒有到500人規模時，創始人應該參與每一個應聘者的面試。
說到花時間，你應該在招聘之前了解每一個職位的工作內容。如果自己不懂，你很難招到正確的人。最典型的例子是一個技術背景的CEO要招募一個銷售副總裁，為了他不想自己干那些臟活累活。這可不行。他應該先自己學習如何做銷售，然後搞清楚整個細節。之後，在最後的候選者中做決定時，他可以參考董事會或投資人的建議。
對每一個特定的職位總有一些特定的要求，但聰明和有效率是一定必須的。令人驚訝的是，人們往往很容易就放棄這些標準了。不用想就知道，這樣的員工在早期的創業公司裡是無法存活下去的，（也可能永遠存活不下去）。
幸運的是，這些特質不難察覺。
問應聘者他們過去都做過什麼。問問他們自己做的最厲害的項目和最大的成就是什麼。說得更具體一些，問問他每天的時間是怎麼安排的，以及上個月做了什麼，然後深入一個方向問問他具體的任務是什麼——把一個成功項目的功勞算在自己頭上是很容易的。問問他們如何解決你在招聘的這個職位上會遇到的一些問題。
再結合一些你做背景調查時問的問題，大多數情況下你就會知道這個人幹事是否有效率了。通常你可以通過一個多小時的談話判斷出他是否聰明。如果你自己沒有從面試中學到任何東西，那面試就是失敗的。一個好的面試應該像是一次對話，而不是一問一答。
記住，這是創業，你所招聘的每一個人都可能會在未來三到六個月裡做全新的事情。聰明又有效率的人才能適應。
讓面試者扮演那個職位角色，而不只是面試他們
這是我所知道最重要的建議了。你很難通過幾個面試來看出和這個人工作怎麼樣， 但是你和他們工作之後就很容易知道了。
在你錄用一個人之前，如果有可能的話（其實總有可能），找個晚上或週末，和TA一起工作一兩天。假設你招聘的是開發人員，就讓他參與寫一個真實的項目的代碼，當然，是一個不那麼關鍵的項目。對一個公關職位，讓TA寫一份新聞稿並推給媒體。就像正常流程一樣，和他們簽個合作協議並且付給他們報酬。
你真的會收穫很多，比面試更清楚地看到和這個人工作是怎樣的，以及TA在這個職位上是不是合格。當然，TA也能夠體驗在你公司工作的感受。
這個基本上可以歸結為「多利用你的社交圈」。我敢打包票，我所見過最棒的候選人是我的朋友或是朋友的朋友。就算你覺得你找不到這些人，那也要繼續找下去，哪怕成功率只有5%，也是值得的。
所有我知道的優秀創業者都會花比常人想像還要更長的時間去按這種方式招人。大多數不好的創業公司都會找藉口不去這樣做。
如果你一旦發現了你認為是對的那個人，你就應該坐下來，讓TA 說出所有TA 覺得你應該僱的人。你得非常努力才能做到這一點。
一般來說，如果想要找到優秀的人就要主動出擊，不能只看正在找工作的人，他們很可能沒在找工作。但問題來了，怎麼向熟人下手，我也沒什麼好答案。一個朋友說：對熟人下手在矽谷就等於偷襲人下盤啊。
招聘技術人員就更糟了。招聘宣傳一般都不怎麼樣，反而宣講會會好一些。舉辦一些有趣的技術論壇會有利於技術人才招聘。如果你有一定規模了，校園招聘應該會管用。
不要把目光只限於你所在的地方，尤其是在灣區，很多人都想搬過來。
把搜尋人才當成一項長期投資，可能你現在對面坐著的人就是你一年前或更早之前認識但是根本沒說找工作的事兒的。
這裡要提一下，如果我要用人烏泱烏泱的招聘網站來招聘，我會盡量做的像是我是熟人介紹的，因為一般那樣好像會更有用一點。我覺得如果有一個服務，能讓我看到我公司裡的每個人是怎麼和一個候選人產生關係的，以及能搜索一個公司裡員工的個人關係，那就太好了。（Linkedin上找銷售人員可能還行，但是工程師就不太行了）。
為了招到人，你要有一個願景。除了想要和很優秀的人一起工作，候選人也要認同你的願景——也就是明白為什麼這個工作比其餘他能自己做的都重要？使命感可以給人帶來激情，這也是在公司有點樣子之前你能夠找到一個優秀團隊最好的方法。
作為一個創始人，你可能會認為每個人對這個公司都會有像你一樣的激情。但事實正相反。你需要花相當長的一段時間去讓他們對你的願景感到興奮。
如果你有一個很好的願景，也挺能忽悠，那你就會發現一些稍微超出你標準的人。當然對一些快速成長的創業公司來說，他們很快就會開始做一個自己覺得很有挑戰性的職位了。
最後你應該通過董事會或投資人來搞定這個候選人。
一旦你決定錄用某人，就要進入「搞定模式」。新入職員工的上司（理想來說是CEO）應該每天都和TA聊聊，盡可能地拉近關係。
你會因為想要和某個人在一起而周日加班嗎？在Stripe，他們管這個叫做「週日測試」。喜歡你的同事是公司的一項重要文化。只有個別幾次，有一些我自己不喜歡的候選人最後其實是很不錯的人。我僱傭了其中的一個，那是個錯誤。
雖然這麼說，但你也需要一些不一樣的思維。但有一些特性是你都會想要的——正直，聰明等等——也有一些是你想要點不一樣的東西。
找到自己招人時候會堅持的一些價值準則
花時間想想你需要的價值觀是怎樣的（網上會有一些好的例子），並且確保整個公司的人了解並且認同這樣的價值觀。你僱傭的每個人都要適應這樣的文化。
Andrew Mason（Groupon 創始人） 說過，「價值觀就是當創始人面臨利益衝突的抉擇時，使你做決定的框架」（比如要快速發展，還是要提高客戶滿意度）。
把你的價值觀當做信仰。根據這些價值觀去考慮候選人，即使是一個其他方面都很優秀的人，如果他不能適應這種文化，你也要學會放棄。觀點多樣性和某些特性是好的（比如你又想要書呆子又想要運動員），但如果一個創業公司的價值觀是有差異的就不怎麼樣了。
有一些人總是按照自己的方式做事而不是遵從你的價值觀，你最終也會解僱他們的。
這裡要注意，在創業初期要避免遠程工作的員工，因為這時候的文化氛圍還屬於構建過程，你要確保每個人都能夠融入進來。
在被創業折磨的過程中，你總是會面臨要不要招不那麼聰明或是不那麼能適應你公司文化氛圍的人，因為你確實需要把具體的一件事做成。尤其是在創業初期，永遠不要妥協，因為一個失敗的招聘留下的隱患足以毀掉一個公司。寧可失掉一單生意或是推遲一個產品開發也不要勉強留下一個一般的員工。
近墨者黑。一旦你有了一個不怎麼樣的員工，這種情況就會接二連三地出現。
創業初期你應該處處節省，但對優秀員工的報酬應該是個例外。
應該在哪兒大方呢，股權。理想來說，你支付給員工的工資可能會略低於市場行情，但你可以給他們一個優厚的期權計劃。「老人」一般個人花費會多，所以有時候需要多給他們一些工資。但通常來說，偉大的公司一般是不會由「老人」創建的（除了個別真的很重要的具體角色）。
我覺得我這樣說會被人批判，但確實是，如果你想要一份薪資高於市場行情的工作，就應該去一個沒有潛在股權收入的大公司。
一般來說，你想要付給員工剛好滿足他們正常生活的工資。股票很難，但一個法則是，最初僱傭的那20個員工可以按照你投資人給你建議的雙倍來。在一個發展還不錯但也沒爆發式增長的公司中，我所見到的數據大概是第一個工程師1.5%，而第20個工程師0.25%,不過不同公司差異可以很大。
順便說一下，一般一個很成功的YC投資的公司的工程師一般都沒有很高的工資，他們其實可以在別的地方賺到更多，但他們明白股份更值錢所以他們工作得很開心。願意接受這樣工資的人就是你創業時需要的員工。除非真的有什麼大問題，否則這些工程師賺得的錢其實要比其他地方多得多，更別說他們的工作氛圍有多好。
你可能會想要稍微談判一下。學著去做。總體來說，為了錄用某人而大幅打破你預定的薪酬結構不會是個好點子，因為一旦消息走漏，每個人都會不滿意。
在面試或談判過程中需要留意一些細節，因為這通常顯示出這個人並不適合創業公司。關注自己的職位稱號就是個例子，關注「我之後要管多少個人」是個更糟的例子。你慢慢就會找到感覺能辨別出這類危險信號，不要忽略它們。
如果你很難說出為什麼要拒絕這個人，拒絕TA。
不幸的是，招聘通常不像一次交易似的。你得把它看成是一件長期事務，而不是需要填補空缺才開始的事情。招聘中有很多不可預見的事，如果你發現一個很合適的人，不要等到兩個月之後才僱傭TA。
我從來沒見過一個新的創始人能做到快速解僱，但我也沒見過一個創始人在幾年後還不明白這件事。
你的招聘決定不會是百分之百正確的。當招聘確實錯了的時候，基本上也很難逆轉了。快刀斬亂麻對每個人來說都是件好事，不要總是不切實際地期望情況會好轉。這個道理對於你應該解僱的人來說尤為正確，如果他們只在你的公司乾了幾個月，這對他們未來的面試也不會有太大影響，而且公司裡的其他人可能會比你更早發現這個人不合適了。
解僱某人可能是對創始人來說最難做的事情之一。但你也要盡快解決，因為夜長夢多。
讓你團隊中的每一個人參與到招聘中，並寫下他們的想法。如果你出現錯誤了，還可以復盤一下。最好能夠在面試結束後和整個團隊坐下來進行討論。
找人帶面試者吃個午飯或者晚飯，保證每個人都能有時間準備並且準時參加面試。確保每個面試者離開時對你公司都有一個好的印象。
有條理一點——應該由一個人來負責整個招聘流程，確保每一個你想涉及的話題都被提到，並帶領大家在面試結束後進行討論等等。並且，制定一個選擇的框架——你是否需要所有人都一致通過呢？
記住一點，一個人在自己的領域做得很好不代表也是一個好的面試官，所以教會你的團隊如何面試也是很重要的。
很多創業者總覺得被別人問有多少員工是一件很酷的事情，所以他們只管不斷地招聘。一般來說越小的公司做得越好。多想想到底你最少最少需要做多少工作，然後讓人數盡量保持少一點。
不要為了招聘而招聘。招聘應該是實在沒有其他方法做你想做的事情了，才去動用的手段。
祝你好運。招聘真的是又重要又困難的事情。別忘了在錄用之後要留住他們，做一個好的經管理者，比如定期召開全員會議，讓員工始終保持愉快和有挑戰的心態等等。留住好員工的方法就是讓你的公司裡始終有一股衝勁。每六個月左右給員工一些新的任務。當然，也要記得注意不斷找到新的很棒的人——單這一點就很能留住人了。
要不斷發現並且提拔新的人才，這雖然不像解決一個新問題聽起來那麼性感，但這對於你的成功來說真的很重要。
感謝Patrick Collison, Andrew Mason, Keith Rabois, Geoff Ralston, and Nick Sivo 閱讀初稿。