From Startup to Scaleup with Reid Hoffman and Sam Altman
- 感谢大家的到来，各位的到来对我们联合人际网络至关重要。这次活动源自于一些有看似有趣的意外。先是Sam想出在斯坦福开设创始人培训班的好主意，并吸引了一群来自不同领域的创始人来这里谈论创业的关键因素。他邀请我就怎样成为一个优秀的创始人进行演讲，我想是这样的，我记得那次。
- 对的，就是那次。
- 然后，我就去了，哇，我说，这真的是一个绝妙的好点子，非常具有创新性。当然，创业公司是一方面，大规模公司又是另一方面。所以，我们开设了一个类似的课程主要教授闪电规模化这是我和ChrisYeh正在著作的一本书的主题，他本人也在观众席中，所以，我们也在斯坦福开课在那里，我们也吸引了很多不同的人。然后，我和Sam开始讨论起来，我们说，事实上，这不仅是一个很好的斯坦福话题，而且还是一个对我们的人际网络和对企业来说，是一个很好的话题。
因为如果你有发展规模化的问题，你只能建立起一些令人惊叹的东西。这不仅仅是简单的一句话，你要自己先创造，然后说，这样会简单些。 我们先炸出石油，然后只要抽出石油即可。这里实际上包含了大量的创新思想，艰苦的工作，管理技巧和让公司扩大规模的技能，如果你失败了，就是失败了。
所以，Sam打电话跟我说："嘿，我们应该做这样的活动并且开始定期举行。"然后我说："恩，好想法，"因此，我们一路走到现在。 一路走到现在。所以，我想我应该说一些关于闪电规模化的问题，然后，我们就相互交替的说吧?非常好。
好的。
噢，对了，另外还有一件事，也就是一些现场管理方面的事情，现场对话，包括问答，这些基本上都会被发布出来，所以是公众的，所以这些是可以被公开的。
但走廊上的谈话是私人的，所以不要推特或发表任何你在走廊上听到的信息，除非你获得谈话人的许可。
所以，我认为一个关键问题十分有趣，就像你说的，为什么硅谷能在全世界造成那么大的技术影响力？我们通常会告诉自己这个创业公司，具有创造性，并有拥有风险资本，还吸引了大量人才，这些风险资本这些东西造就了公司，但实际上，企业创新和技术创造相交叉其中，企业创新包含了人际网络效应，新商业模式等等。
看到了这些，我们发现某些企业至关重要然后，我们现在快速进入建立商业模式这一块。这是为什么我们发现硅谷中的大多人都说人际网络效应是至关重要的原因之一。
有一件事我真的认为是个有趣的爱好，如果你们也有人喜欢这个的话，也是巧合，当我感觉很不爽时，我真的会问人们，什么是人际网络效应？因为很多人都会用这个词但实际上并不理解他的意思，不知道怎样去衡量它，不知道不同类型的人际网络效应，不知道，人际网络效应的增长，人际效应的参与力，人际效应的利益，和人际效应的影响等等。
而我们如此痴迷于人际网络效应的原因，是我们知道是它扩大了企业规模。整个人际网络效应的一部分就是一整套技巧，我们将看一些招聘领域的一些的闪电规模化，但也许，我们应该先做的事情是你是怎样去发展YC，事实上，因为奖学金，课堂，MOOC以及其他等等因为我们不仅提供建议，而且进行实践。
- 你进行了实践。
是的，这非常具有循环性，因为意识到了这个问题后，我们开创了连续型基金，这就是我们所做的事情之一。
为了发展，我们认识到如果我们不开始设立帮助公司实现最初设想的增长基金，那么，我们就将无法让公司产生最大的影响力，这既是我们创立增长期资金的原因。
它主要投资YC公司，有时，也会投非YC公司，但中心思想是，我们能否把所需要做的事情分成两部分，一部分是投资更多的公司，二是以我们和创始人合作解决他们初始想法的同样方式，教导他们怎样去发展公司。所以，我们试图建立这样的实践。
主要用来发展YC，我们需要发展公司。
我认为这成为了我们去年所做的重要发明之一。
我们也尝试其他的发展方向，所以，我们现在在MOOC有在线课程，MOOC是斯坦福课程第三个版本，回到斯坦福，我们一次性为3000多家创业公司提供咨询。
我想这次参加的创业公司数量，可能创造了世界记录。
明年，我们可以发展到10,000人，我们主要教授大家大量的关于怎样创立公司的YC经验。我认为这是非常重要的，正如Reid说的这样，不是所以人都知道什么是人际网络效应，但是我们的人际网络效应能让我们进一步扩大我们的人际圈，我们就更能让人更加忠于我的人际圈，相互帮助，就是我们的人际网络效应。
就发展YC而言，另一件我很想做的事情是确保我们不必和其他公司竞争。
你的管理很好，但是大多的风险投资家都必须竞争，并且日子都不好过，花大量的时间去思考怎样竞争，我们想要成为在自己的领域唯一重要的人。因此对于我们来说，怎样去发展是问题的答案，我们越是能够发展，我们就能够帮助更多的创始人，我们就能更大的扩展我们的人际网，这是非常强大的。
我们也在各方面做了很多其他的事情，但是大战略非常简单，就是抢占市场顶端就是使最有潜力的创始人在他们的职业初期开始思考创立公司，使他们中优秀的人加入我们的项目建立一个有正在人际网络效应的项目。然后，我们就有了这个连续性资金用来投资这些公司和教他们怎样去调整发展中的公司规模。
我认为理解发展的关键问题之一，就是你成功的经验并不能保证一直成功。
一般来说，有很多要给企业家的建议就是，比如，如果你有20人的公司，聘用发展管理这样当你的公司达到上千人以上的时候，所有的员工都分工明确，各司其职。
但当你的公司发展到500或1000人的时候，这些人基本上不是你管理20或50人时的那些人了。当公司发展到500或1000人的时候，一些人跟着公司一起成长，但更多时候，你需要重新招人。这就是关于调整发展的的一部分正确的方法就是考虑人员的动态性，考虑你重构的事实你的经营的公司。
你需要对重构公司充满期待，你需要期待，例如，当你面对你的员工，希望你的管理成功你有一群有凝聚力的，能力强的王牌员工，但这一阶段的王牌员工并不一定是下一段阶段的王牌员工。你必须，以这样的方式管理员工。
如果你答应他，会一直让他做产品经理，或销售经理，或市场经理，或工程经理，如果承诺消失了，当你违背了诺言，你就放弃了他们，或者你也许仍然想留他们在公司。你真正想要这样承诺，你将永远在公司里担当重要角色，你将会是重要的贡献者，你的会升职加薪，你可以学习新事物，除非你很确定他们会成为这样的人，否则这都不是必然的，你将负责这一块。
所以改变，因为当你改变公司的规模，情况就发生了改变，在10人20人的公司时，所有的人都是执行者，几个人负责管理，但基本上大多数的时都是执行者。
但当公司发展到50，100，150，200，250时，你就从执行者转变成了管理执行者，管理者，执行者转变成管理者的管理者，或者企业高管，这就改变了整个人员流动性，你必须预测公司的发展规模因为你要改变公司的运转模式，这是很重要的一点，你需要预测公司的未来。
去年年底，发生了一件有趣的事情，有人写了一篇关于YC的故事，他们写了一些关于我们怎样在两年时间里获得。当我看这篇文章时，哦，他们在说我们发展的不够快，他们觉得发展方式太混乱，是的，这支持他们的说法，但是我认为创业公司真正合适的规模的动态性在外部看来，会有一些混乱。
因为人员不断重组更新，新的人进来，旧的人离职。和我们一起工作的优秀创始人他们经常评估员工的一点就是他们怎样培养他们的替代者，他们在短时间内晋升后的表现是怎样的，因为大多数的创始人都做不好这点，大多数人也做不好，大多数管理人员不会做这些。
Facebook有篇文章是这样的，他们一度将50%的管理奖金与他们怎样培养合格的替代者和晋升后的表现相挂钩。 我认为如果你没有物质奖励，你就无法很好的吸收那种文化，如果你的公司将要闪电规模化你就只能进行人员调动不断的进行公司重组。 对，对于这两个必然结果的一部分Sam只是在阐述流动性，所以，这两个结果的确导致混乱，这不是外部混乱，这是内部混乱。 所以经常有人抱怨内部混乱，这是有道理的，公司运营效率和其他事情，你必须使公司适应这样的情况，当公司快速调整规模时，就会出现混乱。
我们要不断地管理，直到公司真的处于一个相对稳定的状态。我们的管理才能做到无混乱。所以，我们希望通过相互合作，达到无混乱的状态，这是相互关系的一部分，不要仅以外部的眼光看待混乱，这是内部混乱。
- 不，这真的很混乱，你必须合理的看待这个问题，错误的说法就是：我的团队说他们不希望有混乱，我将要努力解决这样混乱。
- 是的。
有一点混乱是可以的，我们打算达到的程度，但是相互权衡下来，那些管理完全无混乱公司的人。不知怎么的，无法建立起杰出的公司。所以权衡下来，我们可以接受一点无秩序，以更好的建立起一个大规模的，杰出的公司，公司创始人必须把这个想法传达给他们的团队。这是很困难的。
这是一种动态管理模式，员工的数量会增加，你稳定数量。员工的数量会增加，你稳定数量。就是这种动态模式。
第二个部分，这也是我在第一次创业中学习到的重要经验之一，有一个典型的创业错误，叫做社交网。我和你谈论这个问题，不，实际上在这点上的阐述很模糊，取笑MBA课程，这是典型MBA问题。哦，这就是雇佣一些对此有经验的人，获取简历，放入社交网，造成这个问题，我真的有这方面的工作描述，以前，一直在优化这个问题，当你要调整发展规模是，这就是完全失败的恶，你为你真正需要做的是让员工去学习，去调整适应。
这一部分就是根据企业需要调整和学习，你的产品适合什么市场，产品市场是怎样运作的？学习和调整的另一个方面就是整个公司都将会转型，所以，如果你不优化学习者，你就会进入这样的状况：淘汰。
这就是当我刚开始使用Paypal时，我，Peter和Max正在讨论怎样首次建立一个首先被叫做FieldLink,然后是Confinity，再是Paypal，我们在讨论时，我说不不不，不要找这些，噢，我在QA方面有十年经验，我需要接受能力快的人，他们需要有基础技能，因为从头学起是非常困难的，注重经验累积，多举行团队运动，和其他这类事情。
认识Peter的人你们都知道他特别讨厌团队运动，但最后，证明团队运动是对的。
或者说，一个自由者，不好意思，这太个人成就是重要的，如下象棋，不是所以人都知道什么是人际网络效应，有意思。
- 不好意思，我刚。。
- 不，这是一个有趣的观点。我对此的理解就是，招聘中，个人价值观最重要，资质第二，技能第三，我认为大多数的招聘者 都有这样的一个问题，就是他们颠倒了这个顺序。
所以，如果你说我需要招一个CFO，我会给你介绍有20年经验的人选，他们在类似公司担任CFO，但不幸的是，这20年，这些 经验往往是不断重复的，他们可能无法学习和适应新的事物，如果一些事情发生改变，一些事情是真的会变化的 如果你想要快速发展调整企业规模。
你需要的是和公司价值观一致的员工，这样的话，当变化产生时，或当你必须作出决定时，你将会作出你应作的决定。如果你不在那里，或他们有良好的团队精神并去作出决定。你需要资质高的人，因为职位不断变化。做事的速度，能力和学习速度提升的速度，主要技能。然后是具体的技能，经验，显然，这是很重要的。但是对我来说，这经验技能排第三。
说起YC，Ollie管理着我们的连续性资金，他之前没有任何风险投资的经验，但他干的很出色。
同样，我们很多员工也是这样。
我认为如果我们跳出这个在公司规模稳定状态下招聘管理者的传统模式，然后考虑在闪电规模化的公司里，你必须翻转技能的优先性，或品质的优先性。最后，组成了一个与众不同的团队，这样的团队才有效率，特别杰出的公司非常愿意雇用一个具有非传统资格的管理者。
是的，实际上，有关于这方面的很多例子，所以 从Sean Parker和Zuckerburg从领英 聘用来Kohler这件事中，我学到了一件事，我和Kohler谈论这件事，也是他们雇佣他的原因，它是一个多面手。他们先安排他去做招聘，这就像。看，这是正确的决定，所以，我们不再招传统的招聘人员，我们招聪明的多面手，这是帮助我们建立最初人才团队和企业文化的决定之一，当公司调整发展时，这是你需要思考和最需要解决的问题，然后，让多面手进入公司。因为在这其中，当你调整发展公司规模时，你最终还是要招专业人员，但从创业公司到规模发展迅速的公司，不变的主题就是需要多面手。
多面手在学习新事物，改变公司结构，适应，调整合适的产品市场，解决新市场，走向国际化等等方面至关重要。但是，你仍然要有选择性的增加专业人员。
当有人对你说，看，我只是一个网络工程师，你会说，好的，不错，当我们知道在整个公司的发展中，我们只需要你的网络工程的技能，在长期的时间内，你都处于这个地位，其他时间，你尽量找更多的多面手。
事实上，另一件，我从社交网络学到的一件事，在领英第一次做多面手的人，也在观众席中，他叫Lee Hower，使我们的第一个，好吧，也是全能手，他确保你可以解决任何我们抛出的问题。
所以，我要讲讲企业文化。
Jason Kilar会就此，做出精彩的演说，他会在我们结束后上来，它是关于企业文化方面，世界级的演说者之一，我们就不过度的对文化进行讨论，但是也值得我们快速的说一下，我最近，和等会将出场的June Cohen 再做一个关于企业规模化的播客系列。
应该是五月三号，主要的内容是被大量编辑过的内容，主要是关于怎样去调整规模的不同理论的主题，我和Reed Hastings交流时，我问他，看硅谷有两大思想理论，第一种理论是「文化大于策略」，这种企业文化依赖于你怎样建立杰出公司的理念，第二种理论「文化是企业成功的历史见证」，当你成功建立公司，你回过头去，你会说，这个文化，非常的不错。
Reed看着我说了一些我通常我对别人说的话，所以，这是这场谈话里最滑稽尴尬的时刻，这时他说：「好吧，都有」，然后，哼。我就说，是，对的，这就是正确的答案。
这是问问题的一种巧妙的方式，但是在回答方面并不巧妙。
但我还是认为，亲文化的理论是对的，当你看其特点时，公司的发展速度如此之快的话，就会面临混乱，你要不断地重新组织管理，当你重组是，特别是重组管理岗位，就要重新设立一套模式，你会在这时面临一些混乱。
你怎样保持公司高效，强大，企业文化就是这个问题的部分答案，因为如果你的文化是自上而下的等级制，信息和交流都是自上而下，当你重新调整公司时，这种文化是无法存在的。
相反，你想公司有一个横向责任制，你希望每个人对我们身处的企业文化负责，文化就是不同的，企业定义了优秀的文化和糟糕的文化。 有些文化是管理文化，有些文化是高智商文化，有些文化是协作的团队文化，公司强调的方面各不相同，文化取决于公司情况和你要解决的问题。
问题不会在此结束，实际上，你需要发挥好策略和其他的事情，所以在大家经常宣传自己的文化时，他们说一旦你有好的企业文化，其他人就会纷纷效仿，因为，你招到了合适的员工，你将两者相结合，当然，这是非常重要的，但是如果你没有或者这种企业模式和正确的策略。
你们在YC都怎样教授企业文化，你们又特别注重哪一个方面？我认为，有很多，我们可以教授的不同类型的文化，我坚定的相信你必须有杰出的公司和优秀的文化这两者成正比，但是，实行了一种企业文化，又拿来了别人的文化，然后又投入另一个成功的企业中，这可能是具有灾难性的，所以，他们必须以某种方法把他们组在一起。
我认为总体的框架就是扩充团队，我认为定义文化的方式就是人对关于对公司输出量的实际影响是怎样的？那些聪明的人，可以自己完成大量的工作，这会加入矢量中，但是，他们完全了激怒所有人，就会造成实际负影响。因为他们使其他人的生产力下降。
有些人不是非常聪明，也不是非常能干，但他们能对其他人做的事产生很积极的影响。
我认为企业文化的一部分就在于，你是否善于为产出部门引进能够带来积极净效应的人才，这要求你能够超脱地看待求职者。尽管，在硅谷当前的环境下，人们真的常常将文化视为新股弱势的借口。有人会说，他们企业里绿茶无限量供应，他们一起做瑜伽，同事间关系良好，他们有这么好的企业文化，他们不明白为什么别人不愿意去他们企业工作，为什么员工流动性那么大，为什么收益那么低。
我觉得，对于最优秀的员工来说，企业文化是很重要的，在那样的企业中，他们的干劲最足，他们周围也应该都是优秀的员工。而如果你的企业文化只是表面上看起来很不错，但实际上却无法接纳最顶级的精英，或者企业暗斗不断，我想这对企业来说是一个问题。
我认为，在当前2017年的硅谷，寻找有资质的求职者员并非难事，在公司里寻找有资质的员工并不难。每个人都想按自己想要的方式工作，员工们希望马上变富有，如果一家企业在下一年就不赚钱了，那么人才就会流向别处。
我之前看了一下旧金山公司员工的平均任期，我简直无法相信，任期时间一直在下降。当时，我不敢相信这个数据还会继续下降，但之后，这个数据还是继续下降了。因此，让员工在公司待五至十年的这个想法听起来似乎有些疯狂，因为没人会在一家公司待那么久了。
不过不知为何，这种情况在那些最好的公司还是存在的。如果你在考虑怎样留住优秀员工，怎样让他们在我们的公司待五至十年，我想，你应该营造这样一种企业文化，这种文化应该包括公司的巨大成功，以及员工所关心的工作任务。
这很重要。
找到为企业文化而来而非为绿茶饮料而来的员工，这一点非常重要。
那些错误理解企业文化的人，一开始总是去考虑饮料供应等因素。
你要营造一种真正能够吸引优秀人才的企业环境，在那样的环境里，他们不需要处理在大多数公司都会遇到的乱七八糟的琐事和问题。 为了让极个别的人停止幻想，尽管我认为这里极少有人会这么想，我要再说一次，企业文化不等于利益，不等于食物，不等于康普茶或其他。
很不幸的是，当董事会介绍其企业文化时，他们总是会提这一套。但这不是真正的企业文化。企业文化是关于每个人如何对自己的工作负责、如何工作，以及如何获得好的业绩。关于这一点，我想到的非常重要的一个点是，很少有机构会像黑斯廷斯那样去创建一个文化集。做文化集的起因很有趣。
我真的觉得每家公司都应该做一个类似的文化集，并把这个文化集公布出来。黑斯廷斯的文化集是因为一项研究人们坦率说话的项目而创建的。他们面试并聘用了一些非常优秀的人。大家都进到企业之后，他们说：「我们不是一个家庭，我们不会永远待在这儿。实际上，我们是团队。从根本上说，当你创造出了足够的业绩，我们会支付你一大笔解雇补偿金，然后立即解雇你。」
那些职员说：「等等，我以为我是加入了一个家庭。」接着他们说：「好的，那么我们来下个定义吧。」他们把定义写下来，然后说：好吧，我们该怎么描述筛选职员的方式？我们把这个方式公布出去吧。
在公布了这个方式之后，很显然的，它帮助一大批的人意识到，哦，原来他们的企业文化是那样的，那些人知道了自己是否适合在这家企业工作，并且很喜欢他们展示企业文化的方式，喜欢他们特别的规划方式，喜欢他们企业中特别的运动队，那里有运动队，那才是我想要的企业文化。
我认为许多组织应该更清晰地去表达他们的企业文化。黑斯廷斯他们不会说，哦我们有自助餐厅或排球场，那不是展示文化集的方式。有一个传统的问题，我们看到许多的价值声明和文化集，但它们只有与其他公司的不一样时才是有价值的。因为我们要求每个公司都把企业文化写出来，我们看到的大多数企业文化都是这样的，「我们重视团结，重视团队精神」「成为优秀的人」。「成为优秀的人」我认为这是值得去练习的，是有益的，但只有当你所说的与别人说的有所不同时，你才算是优秀。
指出这一点很重要。
说实话，当许多公司准备写文化集时，大多数公司会发现，他们所要说的一切都能在「什么是企业文化」或「什么是好的企业文化」之类的模板中找到，这个现象对于企业来说是一个警钟，企业应该认真考虑他们的企业文化。
当我与别人谈话，想让他们的头脑更清醒时，我会问他们，其他公司和你们公司筛选职员的方法是什么？你不希望哪类人在你们公司工作？排除那类人的方法是什么？当你思考这个问题时，表示你们的企业文化开始有了边界，而这个边界就是令你们与众不同的地方。
我要谈的另一方面是：聘用人员方面的改变，在传统的公司，创办人和CEO会面试 前10、20、50、100及150名职员。他们说，审核求职者是他们建立企业文化的方式。而事实上，当我思考这个问题时，我认为安尼尔・布斯里和大卫・杜菲尔德至少面试了前500人，因为在他们的企业文化中，他们是最终的面试官。他们认为每个人都具备一定的能力和其他方面的素质，他们是决定你是否能留住他们公司的人。
这一点至关重要。公司继续发展，你的招聘方式应产生变化。同样的操作，可以带给你这一方面的成功，但在另一方面不一定有效。因为你会需要招更多人。你要信任企业中其他的人事成员。你要使企业变得更加系统。你要把最初的几百人发展成为更多的几百人。你要有新员工培训课程。
比如，当你说我们能不能招点人时，15名新员工要从同一天开始培训，这样我们才能够在自己公司对他们进行统一的培训，这样培训才会有效。这是整个招聘流程的一部分。因此，你不只要考虑你的机构，还要考虑怎样招聘，招聘的方式，招聘本身也是可以提升的，它不仅仅是从开发和面试，而是一个整体的过程。这是另一个看待企业文化与招聘的角度。
接下来我来说说公司内部的沟通。
传统地来说，如果你的公司还在早期阶段，大家都在一个办公室里，那么沟通还是简单的。就好像船员一样，我们碰巧同时都在同一个办公室，因此我们也就这么沟通。接着，你的公司继续扩大。你公司的沟通模式会变为每个人把自己想表达的意思都写在一个本子上，之后你必须改变这种沟通模式，使员工能够预测信息，同时能对信息进行沟通。
实际上，我知道一个关于雪莉・桑德伯格的轶事，我可以具体说一说，这个事情不完全与沟通方式有关，只是可以拿来作类比。她刚进谷歌工作时，每个人生日时他们都会庆祝，就好像那天一样。因此，每个人都说，哦，这个地方真特别，每个人的生日都要庆祝。好，接着你转去了一个五百人的企业，同事们也庆祝生日，但几乎每天都庆祝，这就有点太多了。
因此，他们开始每个月只用一天来庆祝生日。所有四月生日的人，这一天是庆祝你们的生日的。就是类似这样的情况。
但来自之前公司的那部分人会想，哦，过去庆祝生日那么特别，那么的私人，大家那样地亲密，现在这样就不那么特别了。我要讲的就是这回事。当你在规划如何增加公司活力时，你要做的事其实跟规划企业沟通需要做的事差不多。作为领导，你在企业中要与员工沟通。但这时你不再能够跟每个员工沟通，也不可能让每个员工都来问你问题。
你要解决这个问题。
同时，这时公司里会有大量的信息，确定的关键风险，还有行政决策，这些都不是每个人都知道的。而你必须习惯这一切，尽管一切都在变化，包括沟通模式在内，但这仍然是一个好的企业。事实上，这时候你应该想一想领导阶层的变动。不知道你是否能够接受反对票。
当然，当你企业中那些过去什么信息都知道的人现在什么都不知道了，老员工所了解的信息非常少，而这很难找到解决办法。这些过去处于核心地位的人，现在一无所知。这将导致极大的人员流失。
我认为这值得你主动去思考，这个人是否足够独特，你是否要将其留在经理队伍。但问题是，我认为大家不会去思考老员工的作用。就我个人经验来说，当你真正问一个人辞职的原因时，他可能是这家超级成功的公司的第五个员工，但这家公司现在有五百个人了。
这可能是一个重要的原因。我觉得，这个问题有时可以解决，有时不能。我有话想说，因为我要说的有点重要，实际上我之前一直没有意识到这一点。事实上我之前没有谈论过这个话题。
我认为这一点很重要。
我在初期的领英工作意识到这个问题时，我为主要贡献者安排了分组进行的常规午餐，这样我们在吃午餐时可以一起谈论公司，这样一来，他们会觉得自己仍然在进行内部沟通，他们不一定要什么都知道，我也不需要把每个人都请到面前说，请坐，哦，来这儿，也不必简短地向每个人介绍关于公司的所有事。
在午餐时，我们交谈的是我对公司的想法，公司面临的风险，当前的挑战有哪些，他们眼中的公司情况，我们要怎样引导企业文化，等等。我认为，我应该让员工更多地体会到他们自己的独特性，即使企业已经比之前扩大了许多。
我不能完全确定是谁告诉我这一点的了，应该是布莱恩・切斯基。
一直以来，他每个月会有二十个晚上带那些不能向他作报告的Airbnb重要员工出去吃晚饭。这就像，约大家一起聊聊，一起说会儿话，他这个人超级开放，很能聊。
我想这种行为，比如我准备每个月都花二十天与老员工拉近关系，从而不让他们觉得自己脱离了组织，这种行为所带来的认同感是很高的。另外一个人们常常理解错的关于沟通的点是，你愿意花多少时间来重复相同的信息。
我知道我们马上就要进入提问阶段了，因此我会简短地说这一点。
很多人喜欢当着所有员工的面把事情一次说完，这是一种公司策略，他们认为每个人都能记住他们的话，并且不准备重复，我们在办公室里会听到表示接受的紧张笑声。
你必须要重复你的话。
公司创办人常对我们说的一个事情是，尽管他们听过这个建议，但他们不愿意这么做。这就像软件法则，不管你觉得它要多少时间，它需要的时间只会比你预想的更长。就算你知道你应该常常重复你说过的话，但你做的总比想的少。
好了。我快速地讲一件事，然后我们进入提问阶段。
尽管如果你们愿意的话，我可以继续说，但我们要留八九分钟的提问时间。另一个要点是：「你要决定什么时候发动猛攻」。当你快速想快速扩大业务时，你实际上要快速有效地分配你的资金，从而在你预想的范围内或全球范围内增强竞争力、增加市场机会、提高临界质量、密度或业务网络。
但关键的一点是你在快速扩大业务时所依靠的不同的判断点是什么，有了这些判断点，你的发展才会有良好的预期。尽管，你考虑的判断点会有所变化，但那是另外要去考虑的事。
说到这里，请允许我再说一点。有些公司在还没有发展地太好时就开始快速扩大，我认为你们整个公司的发展应该保持均衡。要问一问自己，公司是否还在测试阶段，在令一切进入正常运转的起步阶段，或者在测试发展渠道的阶段？在这些阶段公司可以进行一些探索，但仍然要保持高效运作，节约资金，慢慢招人。
你的公司是否正在令一切进入正常运作的阶段？你知道在这个阶段该做些什么吗？你们现在花钱的速度是否合理？就是有这么一个阶段，我认为在这个中间阶段，有一种情况非常危险，那就是，公司中的有些人认为公司处于这个阶段，而有些人认为你们处于另一个阶段。 这是这个问题中所包含的一点。
如果你去参观一家公司，你问他们的员工，在他们心中公司里最重要的三点是什么？或让他们解释公司的使命是什么？几乎没有几个公司员工能真正答出来。每个人的回答都会是相似的。
如果你问一家公司的员工，他们公司规模是否已达到超大规模，很少有公司的员工能给出一致的答案，他们几乎同时都绕开了这个问题。
- [听众]谢谢您，您讲到，在发展中，我们应该准备好面对公司在混乱中可能出现的改变。那么有没有什么稳定因素或不变定因素能够将公司在发展时 凝聚起来呢？
- 好的，其中一个因素就是 我们刚刚提到的，企业文化，另外一个因素还是个问题，总的来说，企业使命的变动对企业很不利，使命应该一直不变，从一定程度上说，每个员工的使命也不该变，每个员工都向着这个使命前进，而不是，我们在不同的机构担当着不同的角色。
然后，总的来说，策略的变动是昂贵的。公司策略常常发生变动，策略中心的变动等等。不过公司策略的变动，更多的是一种经测试的投资而非臆测。不要改变太多是对的，精准的组织结构和团队结构就该如此。
比如说，如果你经营的是企业业务，你们企业走向市场的策略，从获取最初客户到真正扩张的过程中会发生变动。这就好像是领英所做的，他们的策略有变动，他们进行搜索引擎优化，将这作为策略的一部分，这是策略中有力的一部分，它以后会发生变动，但只有在罕见的混乱情况发生时才会变动。
我不知道你们......我们知道，大家都喜欢赢，都希望取悦客户，都希望突然来个蒙面人，这个人对你的业务有着持续上升的需求。 我在想人们抱有上面这些期待的原因。
为什么人们无法将利润平平的公司扩大为超大规模公司，因为，如果没有上面的这些期待，那么他们所面对的所有问题都会跑出来在他们心上踩一脚，比如因为偶然的错误雇用，你进了一家公司，现在你要被解雇了。
人们有大把的时间去体会这些事给他们带来的痛苦。
如果一切都慢慢变好，员工们的机会比他们能够抓住的还要多，那么每个人的角色负责范围都会变大，他们不会再陷入地盘战，公司就进入了正常运作。我认为这是个重要的原因。在确信产品销量良好之前，不要尝试快速扩大公司，这很重要。
如果没有自然上升的市场需求，如果市场对你的产品没有渴求，如果员工并没有觉得每天都有上升，那么公司所做的一切都是虚的，公司的一切都还存在问题，当你尝试快速扩大公司时，你会毁了这家公司。对我来说，关键在于，在对上升利润没有十足把握之前，不要尝试快速扩大公司。
另外，我还想顺便说一下，还有一种更慢的更缓和的方法。很显然，胜利会引人注目，这很好，企业在运作时，必须要有对成功的把握。一旦失去把握，事情就很难控制了。
- [听众] 刚刚您提到不要快速扩大公司。我感觉，财务约束就像是 公司的印记，公司要在经营六个月、十八个月或不管多久之后放弃，然后重头再来。这听起来很难做到。
- 实际上还有些残忍。我的意思是，你必须清楚一件事，那就是，最终你们的业务要合理且有竞争力，这样的业务才是真正有效益的。从某种角度上说，所有公司最终都要回到效益这个点上来。如今，你们公司盈利颇丰，那么你们公司中的某些部门就可以不必那么追求效益。我们知道，的确存在少数机构和产业合作公司，但总的来说，你还是要回到效益这一点上。
我认为问题在于一个关键点，不管在起步阶段还是发展阶段，企业要在问题出现时再去解决问题，不要试图提前去解决问题，就好像招聘的情况一样。当你的公司还只有三十个人时，不要从大公司挖扩展公司的人才，因为在一家只有三十个人的公司，扩展公司的人才会无事可做，除非他是个独特的天才。
同样的，你会说，我们知道要追求操作效益，我们知道要关注营业毛利，我们知道如何去规划工作和规划工作支出，也了解资金效益模板，但我们还没去做。你要去思考，这一部分，那一部分，这就是我们做总结的方法，也是我们要达到目标的方法。不过在企业刚刚开始扩大时，你还不需要担忧这些问题，做这些改变对企业来说是有一些残忍。
是的，我想作为公司领导，你应该清楚地表达你能多付给员工一些什么，这么做的原因又是什么。比如说，你觉得网络效应很重要，或市场占有率的提升很重要，因为这样你才能被足够多的人记住，这样他们才会在看到你的产品时，立刻就觉得这个产品是好的。 不过这是短期的目标。
我认为企业在这方面真正犯的错误是，当他们决定要招很多人，但又招不到，于是他们就将工资加倍，甚至加到三倍，以后他们永远都要多付给员工工资。这个举动实际上是无法逆转的。
但，如果你能在工资方面定个规矩，比如说，为了在公司业务进入正常运作前扩大业务，只在短期内给这些部门多付工资，如果能这么做，我想你或许可以对工资方面放松一些了，或者你可以偶尔操控一下。但这么做很难。
通常来说，还有一个问题就是客户利益，尤其是，企业应该比客户更早意识到这一点。有时客户会特别痴迷于早期的营业毛利。当他们的毛利增加后，他们会开始关注整体的营业毛利。
如果你的企业业务没有在扩大，那么你的营业毛利还不那么重要，因此先扩大业务吧。这不是说让你别去关注营业毛利，你还是可以关注。但只有你扩大业务之后，你才会真正把业务的营业毛利当做首要目标。把你要做的列出来，展示给客户，嘿，这是我们的业务，我们很在意这些业务，它们并非不重要，只是我们现在的关注重点还不在这。
这么做能让企业更加容易地去进行那个残酷的转变。就是这样。