The Job of a CFO at a Scaling Company
- 今天我们请到了两位非常棒的首席财务官。他们从在公司的成长阶段就和首席执行官紧密合作并持有公司股份。这位是 Sarah，现在是 Square 的 CFO，在此之前，是 Salesforce 的财务和 战略高级副总裁，她早期在高盛 开始了职业生涯。我们还请到了 Jason，Opendoor 的 CFO。在此之前是 Groupon 的 CFO，通过持股实际拥有 Groupon。他最早从 Amazon 起步，实际是 Amazon International 的 CFO。谢谢二位光临。
- 不客气。
- 我想先就 CFO 的角色花 20 分钟 左右时间，问几个问题，以及在什么时机该考虑雇用 CFO。然后我们在节目末尾进行问答环节。首先我问二位，先说 Sarah 刚到 Square 时，公司规模多大，你的角色作用是什么，以及你的角色如何演化成现在这样？
- 好的。简单说吧。我刚加入 Square 的时候，公司只有三岁，刚成立了三年。那时候大约有 200 人，就这么个概念。他们...，我们有一个财务总监，就是财务副总裁。当我加入的时候，感觉有点奇怪。参加到这样一个共14人的团队开始工作，其实那是让人愉快的。我不懂为什么人们想管理大团队。我想，真棒。那时候 Square 想要的不是纯粹的财务 CFO。我们有人可以处理基本财务问题，比如记账、支付工资，诸如此类。
可还要寻找能充当战略伙伴的人，和 Jack，还有 Keith 那时他是我们的 COO。那部分工作很有意思。这其实是真正让我有兴趣去做那些工作的原因。所以，开始的角色是要更多考虑 Square 向哪个方向发展？那时我们只是个单一业务公司。非常简单。实际上，我们可以帮您收款。但仅此而已，我们怎么能够随着时间迁移变成影响力更大的公司，从一个收付款的公司，进化为帮助管理整个公司业务。
创建像 Square 资本、薪资表，等现在的产品。实际上，如果你看一下：随着时间的推移我在 Square 的轨迹，从财务部分开始，管理运营主线，通常要抓得很紧，直到你能够地雇用比你更好的人，这是每个行政人员的关键，坦率地说。轨迹一直延伸到创建产品。所以，Square 资本是我们真正获取第一桶金的创始团队，对我们头 30 个客户，那感觉是：这能行吗？
而在第四季度，我们公开报告的最后一个结果，我们，其实我们那个产品的运转营收是十亿美元。我们仅在四季度，贷出了约2.4个亿。我最近回来帮助运营一个产品。非常小的一个，Square 薪资单，正在孵化，想看看，这对我们来说算回事吗？
我们认为，对于目标客户来说，我们认为有大量需求，而且坦白地说，这些产品很不错。因此，我觉得能够平衡传统上人们认为的 CFO 的财务要素，与策略和运营要素已经成为很好的方式，能把多项技能带到公司。这就是需要雇用 CFO 时 要考虑的因素。
- 就是说开始的时候是个 14 人的团队，现在你们有多少人？
- 天哪，我的团队可能在500到600左右，因为我有除了财务，还有所有的客户支持、实施和产品团队。其实是一个相当大的工程团队。我们所有的内部工程，任何 Square 内部所用的产品，或像我们的商业平台 Square Shop，及其他，都必须与我们更广泛的金融系统紧密结合。这些也都是由我的团队建成。再回头说，我的意思是我们是金融机构核心，作为金融机构的 CFO，你也是很多产品的一部分，这是很了不起的。
- 明白了。Jason，你可以谈谈你加入 Groupon 时 公司是什么状态，你的角色是如何发展的？
- 基本上与 Square 相反。
- 是吗
- 哦，我会说一下背景。我是 2010 年 12 月加入的，大约在 Groupon 决定是否接受被谷歌 以 57 亿美元收购的 之后的 5 天。我加入后，他们第一天告诉我：银行家们两周内会来评测，即使如此，他们也知道该挑选什么人。我某种程度上负责选择银行家。然后雇用一个财务团队，处理最新的业务成长 过去六个月，我们刚刚 从 1 个国家发展到 48 个，是在某名叫 Samwares 的德国兄弟的帮助下，那是另一件事。那么，还要提交 S One 文件。用两个月的时间完成。
雇用一支队伍，主要时间用于核心的，非战略性的工作，就是怎样编写 几百页的 S One 文件，也希望理解业务 实际上如何运行。那是个很简单的工作，至少人们这样认为，但看来有大量的复杂问题。我加入后那段时间，我们 刚刚达到 7 亿的销售额。从我开始，实际大约 5 个月之后 提出上市，真正上市 是 6 个月之后，在我加入整整 11 个月，那年我们完成了 40 亿。这样，从 7 亿到 40 亿，是... 哦，我们可以讨论那 是不是最好的上市时间。不管怎么说。基本上是由几十个人开始。到那年约有 500 人。然后一路上磕磕碰碰。
- 你们两个人真的有不同的经历。那么，对于这里的创始人来说，他们应该 如何考虑什么时候雇用 CFO？有没有一个最佳时间？
- 我不知道是否有最理想的时间，我也不知道你是否应该考虑 CFO。我觉得应该经常审视 领导团队，以及团队缺乏 什么样的技能，然后提前雇用。不要只雇用眼下要用的人，实际上我从的团队学到了极大的知识。我记得在雇用从 Amazon 来的 出纳的时候，坦率地说，我想，没什么可让你管的，可我们会想出些事让你做。
所以这其实是关于，资产负债表有十几亿美元要管理，但他......她实际上管了我们所有房地产、我们的设施，这只是个例子。可当你雇用人员的时候，你在向他们展示两三年之内：他们会在什么位置。你的心思也要到位。这对雇用 CFO 也是如此。我认为 CEO 和 CFO 的关系就是这样。是一种合作伙伴的关系。所以我在想你早些时候问我的问题，怎么找对人？
走出去，一起到外面吃饭，你觉得能和这个人在一起很久么？因为你要和这人度过很长的时间。如果觉得别扭，不能像和朋友聊天那样，就不要雇用这人。因为像在首次公开募股这样的紧张时刻，或类似的要经历的危机时刻，你需要真正可信赖的关系。你们都知道这一点，因为你在 团队中有很多高管，但是在某些方面你的 CFO 并不如此。
然后我想的另一件事是，你应该找那些和你不同的人。和你阴阳平衡的人。我和 Jack 肯定是有非常不同技能。非常不同的观点，这是非常好的。因为这意味我们不总会意见一致。实际上也许会有强烈的不同意见，通常是通过措词激烈的短信。因为 Jack 不喜欢与人外向地对面争吵，我很喜欢，通常我会追着他争吵下去。但是这应该是健康的。你要确定做这事的时候，心中并无不快。因为这是个疯狂过山车，没有任何业务会完美地扩张不出任何问题。
- 我的观点是最佳时机，肯定不是在两星期银行家要来，这时雇个 CFO。老实说，我觉得也许，我听到很多人在事后谈到的时候说，应该至少一年前，因为，我认为对任何高管队伍都应如此。
我认为，Groupon 骄傲地忽略了每一种常规方法。随便谁遇到 Andrew Mason，就会明白这样的原因和方式。但是，我会说，我经常告诉人们，当然是创始人和初创公司，聘请 CFO 的正确的时间，我认为，是你感觉到大部分产品已经适应市场。因为一般来说，我想到 CFO，而且我也认为一般顾问律师可能会陷入类似的一幕，我们的工作通常是看看四周，想想所有可能出错的地方。
因此，如果你仍在努力使产品适合市场，我们可能会帮助你了解，你在考虑事多么可怕，你可能不应该做那件事。这正好和打破常规相反。所以，要取决于角色。那是指主要以产品为导向的公司。在运营类公司中，你必须查看每单位的贡献利润，或单位经济性，必须弄清楚：如何扩大规模，这时距离看出业务是不是，真的能够开展还很远，因为那是规模效应。
这时早些雇用 CFO 可能有意义。CFO 可能更多的是一种操作类型专家，而不是财会人员，而更多的是后台专家。无论如何，这是我的经验和想法。
- 反过来如果你看看 Square 的轨迹。我 2012 年加入，我们是 2015 年上市，那样非常好，因为那时候，就不仅仅是讲故事了。你能够感觉到它，建成它，理解它。我认为一个好的 CFO 要做的事情，如果最终你的目标是上市，是考虑什么是正确的指标？这不仅很好地说明了为什么公司做得好，为什么还有很长的路，还有很大的潜力，同时也确保了公司内部有正确衡量指标。
坦白说，如果不一样，你就会陷入痛苦的世界。我想如果在事情发生后再介入，那是银行家的事情。银行家来了说你的指标不对。很高兴这并未发生。实际上我们展示了 内部所有的运行指标。所以完整一致，在做 S One 的时候并非总是如此好，但这是特别要做好的事情。
- 这就是你提出的一个重要的一点，那就是灌输财务规程。那么当你 2012 年加入 Square 时，他们是否已经跟踪了很多指标？如果没有，你们制定了哪些进程 来实现财务规程？
- 是，财务规程绝对是 我们在头一、两年强调的词汇，是我们极力要做好的。我们是一家数据丰富的公司，我们可以给你看大量的指标，所以实际上我们要淘汰掉一些，从而找出最重要的指标。特别地，在幕后，你可以看到曲线：在向右上方增长，但关键是了解 队列研究的分析结果。并了解其特点，如何定义这些队列。这些是我认为好的东西，坦率地说，好的财务组织，不仅仅是个人，坐下就来理解 你的业务的驱动力。然后能够说，嘿，我们按照队列分解，看上去我们认为是核心价值观的东西，其实并不和谐。它被其他东西掩盖了。
这样对你的产品机构怎样 向前走就是很好的反馈。所以它可以追溯回到 让公司确保可靠，实际上是让正确的指标可靠的财务规程。这个不是虚荣，而是 实实在在让公司 业务长期增长的东西。所以，我们全面重新审视了 我们想要遵循的指标。实际上少就是多，所以我们剔除了很多，只留了一些核心的东西。然后我们使得公司随着鼓点前进，那就是每个月的计划目标。大家感受到了鼓点节奏的力量。也不能每天或每周击鼓，那样噪声太多。但如果是每个季度，有时会太晚了。需要在每个季度结束前 很久调整节奏。
- 明白。Jason，从你的亚马逊经验来看，你有没有指标表示 什么是最好的财务规程，关于财务规程，甚至预算估计 或资本配置？
- 是的。我们在 Amazon 所做的事情有些特别，Bezos，Jeff Bezos 他有 非常强烈的观点，作为 CEO，他直接下属 为了取悦他，都有偏见。所以给他看的分析和指标 是想表现他们做了很棒的工作。因而，Jeff 以几件事情出名。他的优化目标不是凝聚力，而是求实的文化。早期他所要求的事情之一是，每位业务领导，实际上要求 Jason Kilar，在 2000年代 我是他的 CFO。我的工作之一我应当向 CFO 报告，可是我得和 Jaso，和 Jeff 参加每一个会议，他会深入业务，我们看那些东西，他发现什么不对，如果有的事情太好，或太糟，他就问我，他说，这个数字对么？你会用你的职位保证么？也许是其他的话。
他的主要点是，他想确保 每个分析，队列分析都成为杰出的样板。我看到很多，用数字说谎很容易。是订阅人吗？是客户吗？有没有重新启动？有没有，各种方式让数字 说出你要说的话。所以我想我们在亚马逊处理问题的方式 是需要非常强的伙伴关系，基本上他有各种竞争情报。我们有各种数据科学类的功能 至少在分析和度量功能上，实际上会融入金融领域 带着他们是求实的集团这样的概念。他们的工作就是找出事实。既不试图显示正偏差 表明营销工作棒极了，或差极了。
或运营部门在可变成本生产率方面 做了很漂亮的工作，或很差。我们实际上非常非常严格。我是 1999 年加入的，因而在早期 我们在建立第一套可测指标 一直到 12 年后我离开，在整个组织中 这是非常普遍的。我真的认为，Jeff 会说，这是单位经济以分计算 的低利润业务 变的非常非常不同的 原因之一，这决定了你是否 能够获得成功。
- 我想聊下资金募集。公司在私人投资时，在银行里有多少现金，才该决定要募集资金？是不是也可以谈谈当投资者规模扩大时，他们的生态系统呢？
- 答案是在某种程度上，没有一定之规，回到指标上来，或者刚才谈到的规程，有让指标正确并能对其跟踪的规程，但也有在 财务组中准确预测的规程。而且，需要一些时间才能弄清楚 要调整业务的是什么。一旦你可以准确地预测，那么我认为就是时候需要筹集资金。而且，这不是完美的，它是双面的。但是从需求侧来说什么时候需要呢？能够看到公司前景的时候。我们以前谈过，就我们在资产负债表上可用的现金来说，我们不希望下跌多少。当我们说，现在正处于危险区。
我们感觉到再有六到九个月，轮子要从车上整个掉下来了，而我们从可变成本中，再也挤不出油水，因为大多数科技公司的成本，最终是人力成本。所以即使你有信心 解雇一些人，但是你不会想走到那一步。我们还有足够的钱吗？但关键是你必须准确预测，否则你在开玩笑。所以这是我们想的一个方法，确定最低要求的数量，然后会看看线的斜率，随着我们接近那一点，返回来看看：我们募集资金需要多长时间？
另一方面，对于供应方。所以我董事会主席总是说，CFO 手册中的第一条应该是 只要有机会就去筹款。所以，你必须对市场敏感。对，我们自2008年，2009年的危机以来，一直处于惊人的牛市。但我加入 Square 时 这还是很前卫的，所以我常常有些怕 哪天资金市场干涸了怎么办？所以在某些方面我也会一直在想。
我认为随着时间的推移，对资本稀释和稀释点 不要太敏感，因为终将你会建立 一个真正的大公司，你发愁的事情 最终不会起大作用。最好尽快集资，尽早完成。我认为另一件事情是对于：什么是「完美」有更加前卫的想法。我依旧和我的团队做这件事。我们会说，好的，作为上市公司 我们想做的这件事，我们只是提供可转换债务。我们问，什么是完美？我们究竟要募集多少？以什么样的利率筹款？我们想让什么人做投资者？
好的。我们去做这件事。它也给了大家方向，而不是当你不确定的时候，无论是否是那个意思，你给会议桌另一侧面对你的人这样的信息，结果他们也变得不确定 就像个大游戏，咱们都不确定，没人能做决策了。反过来若对完美表现得前卫，当然完美是不容易达到的。这时你就要找出替代方案。只不过更加深思熟虑而已，即使像在财务方面。
- 在问答环节之前，最后一个问题是：公司在私有阶段更长了。那么上市的最好时机是什么？
- 这是个很好的问题。我想说，这完全取决于环境情况。也就是说，如果你可以利用像过去这些年一样的市场环境，那么，如果你想赚钱，并且想投入最少的 行管力量、支持人员和员工，则私募就会变得简单。也就是说，最终某一时刻有望实现。在某一时刻，总是会有某种形式的流动资产。所以，此时看起来 没有必要上市。
单纯从资金层面。当然还有其他方面，你可以确定你是否相信他们是真的。是否有品牌推广活动？如果真是这样，每个伟大的公司 最终都是上市公司，所以宜早不宜迟。你听人们说了 很多不同的东西。我想最终真正归根结底 是公司准备好了，正如他们所预测 正如 Sarah 说的。你确切知道下一年将会如何呢？因为如果你不知道将会怎么样，市场不喜欢起伏波动。我可以告诉你，Groupon 就不喜欢波动。而且，Amazon 早期也是这样。每个人现在都喜欢 Amazon ，但是刚开始，从 1999 年到大约 2003 年或者 2004 年，按照《财富》杂志所说，Jeff 是这世界上最差的 CEO。有些臭名昭著。
通常，我们都是傻子。所以，在湖对面，我所有 Microsoft 的朋友总是有点嘲笑的味道。如果 Amazon.org 仍在运营，诸如此类。所以，我想那最终归根结底是 你是否有那样的预测能力。另外一个有意思的事情是：如今，只有当你不需要现金时，你才会上市。通常，市场并不会真正回馈那些需要上市的公司。所以，如果你有这样的预测能力，如果你有经受暴风雨的能力，在它开始袭击到你之前，就能预知到。那么你就没必要回答一些关于公司风险如何的问题了。
换句话说，我也可以说，我要做点什么？刚刚，除了所有这些理论的东西外，我想说的是，来看两个案例研究，作为一个公司，你已经准备好管理好它了。假设，最近的案例研究，可能会如此。假设你是 MuleSoft 或者 Atlassian。你想上市吗？当然你会。一切看起来都发展良好，看起来很好，而且相对波动较小。然后，和 Snap 的伙计们聊聊。或者和现在的 Cloudera 聊聊，诸如此类，问问他们，你会用不同的方式来做吗？
我想，这一天的最后，只要你准备好，不仅能够应对好的情况，还能应对糟糕的情况，而且即便知道这些，你也能游刃有余，我们在 Groupon 所做的是，每星期都有一个新闻周期，而且每星期，新闻来自 48 个国家。我们看到有文章说，Groupon 将会歇业了，或者 Groupon 正在编故事，诸如此类。然后，CEO 就不得不花掉几乎50%的时间处理员工问题，并尽量相信他们，不，不，不，我们不是要卖掉。本周我正在想象。
Snap 的CEO就得回答：我们真的是为了营销这样的问题吗？我在昨天的报纸上看到这个。你知道的，那只是耗费时间。而现在，你却不得不花时间处理这些情况，因为你的公司股民可能会导致你的股价下跌。而且，这个会引发很多情况，你必须随时准备处理。最终，问题是解决了，但是你还是有一段时间要经受这些问题。所以我认为，所有那些你不得不处理的事情，只要你认为你有足够的力量，并且随时准备处理这些事情，那就很好。因为我坚信，最终所有好的公司都需要上市。这仅仅是你准备要处理的那些问题的其中之一？
- Sarah 有啥想法吗？
- 最后一点，我曾经是一名研究分析员。所以基本上，我都是从基本面谈股票交易。或者，开始的时候那个著名的引证。这是个流行的方式，诸如此类。最后，市场是检验的称量器。所以，当你跟员工谈话时，最后都要谈到公司会否成长为大公司？在那儿你有什么影响力吗？这都是影响市场的因素。所以，帮助他们专注于长远发展，而不是过度地看重当前市场或者短期利益，这是你可以做的最重要的事情。因为那样的话，你就会排除所有的噪音。作为上市公司的好处，就是所有事情都公诸于众，对吧？您的员工都是股东，或者至少在 Square，每个 Square 人都是股东 所以，我一直和他们讲：我们所有人都在这里。嗨，我们的股权在那儿。
你现在可以看到，很久以前，当我们 经历了一个可怕的新闻周期 说是 Square 将要资金殆尽，并马上倒闭。但是这并未造成影响，我们非常透明，这是一种文化。我们现在也是这样。所以，员工可以查看所有的财务账目，并可以看到我们在资产负债表上的情况。但是他们总是会 瞻前顾后，万一《华尔街日报》说的是真的呢？
所以今天，我们有了 SEC 登记文件。比如说，你无法对资产负债表 进行诡辩。所以我真的喜欢那样。我喜欢透明。关键是让人们不用实时关注股票。我觉得，你如何应对这个，其实只是从一开始就要非常诚实，这将是一个艰难的过程。如果你是对的，这有时会有帮助，我们走出来了，那过程确实很艰苦，我跟大家说 事情会变得很糟糕。你将会经历禁锢。可能会再次变得很糟。可能会发生一些 与 Square 无关事情。人们会担心油价或者中国的情况。明显地与我们的股票没有关系。但最终股市基本面还是会有影响。所以，我们经历过类似种种之后，现在就有了很高的可信度。但是我认为，这可以让人们远离噪声，回到工作中。因为这才是最终我们能够影响的唯一事情。
- 我认为我们还有时间问个问题。
- 那是个要逾越的巨大障碍。如果能变成好问题就更好了。
- [观众] 你是如何获得 真正准确预报的？有什么策略吗？
- 你如何获得真正准确预报的？所以，我觉得当然，部分是这样的，首先，要了解你生意的驱动力。所以，我通常会谈到公式，这个过程的公式是什么？我们的收入是认股人数量乘以平均交易额，对我们而言：是平均乘以他们将要进行的交易数量，等于总共的交易收入。然后，考虑每一个因素，再来看这个公式意味着什么？然后继续往下深度探讨。
我获得过工程学位，所以我认为这其实非常像是一个正在建立的工程问题。那么，想想看，你哪里是正确的？总是正确的？什么时候是错的？然后试着要彻底想清楚。好吧，我这个地方不对。为什么不对呢？难道这个问题无法克服，简直难以置信，我无法预测东海岸的暴风雪，但是那个对商业生意有巨大的影响。所以我不想涉入 依赖预测天气的生意。所以我怎么会允许天气的好坏 对预测收益的准确性有所影响呢。而且，我认为很多人仅仅是不想 把它归结于一个代数方程。他们只是挠头，无法理解 为什么他们损失了10%。所以，他们不停地问为什么。然后，对你预测最不准确之处 进行深入研究，并真正聚焦在这个上面。可能听起来像是某种交易答案 但是我发现它导致了灭灯。
- 是的，我唯一想要补充的是 若是你进行缩小，高精度，预测大致上就归结于两个部分。你有了商业的收入和需求面，这些不管怎样，都非常敏感 Sarah 刚刚已经指出了这点。然后，你还有成本方面。然后，我想要把成本继续降低 降低到与需求相关的变量，以及固定值。所以，如果是定值，那么预测起来就非常容易。应该是这样。这样就完全在你的掌控之内。变量则与需求有关。那么问题是，我想正如 Sarah 所说，首先，你理解 你生意上的输入条件吗？你理解那些敏感度 或者说，那些输入的敏感度呢？
而且，做到这点有很多方式。我曾看到过非常高级别的方法，与市场、市场份额和市场预期紧密相关。我认为，在Amazon，我们曾经有过八种不同的蒙特卡洛仿真，使用不同的因变量。其中一个是客户，一个是发货量。一个是销售量。另一个因素是基于其它因素整体的。
在这天的最后，随着时间的推移，你将会找出哪个因素 对你生意实际效益 有最大的 r 方值。一天的最后，最终归结于 我认为是要留出一些时间，找一些真正理解那些 敏感因素的操作者。哪些是关键的因变量。然后，能够观察那些变量随时间变化情况。随时间推移，你可能会获得非常高的准确性。
- 当我听到那个时，触动我的是 该工作的合适工具或者人员。所以我认为，很多人都想回去 找他们的会计组织那样做。并且，他们生来并未学会 那种思考方式。他们有强大的后台 以保证你安然无恙。所以，我真正想雇佣的人是那些 不仅有工程背景、或者投资、银行业、顾问、私募基金、还拥有团队VC背景，我曾经用那些 帮我进行预测。因为，他们刚好习惯于那些 更加开放式的思考方式。而且能够做到我刚才说的那些，即将问题进行剖析。
- 很好。非常感谢你们，Sarah和Jason 感谢你们今天能来。
- 谢谢。
- 谢谢你们的邀请。