- [主持人] 有一点很酷，就是我们的两位伙伴，一直处在构建Growth Team的中心，差不多七八年了。
艾德加入Growth Team的时候，团队只有5个人，然后过了五年半，成了Uber产品和Growth副总裁。而古斯塔夫加入的时候，是 Airbnb Growth Team 中的一员，除了他还有两个人。几年前他刚开始干的时候是那样，现在已经有100多人了，所以很有趣，规模壮大。
谈谈如何做到这一点，我们一般都会说扩大一个组织。现在有机会说说，你要怎么壮大组织，扩大用户群。我觉得有趣的一点就是，艾德和古斯塔夫，我们认识差不多十年了，一起做 Growth，我们刚开始的时候，就是刚有Growth Team这个想法的时候，要做一个团队，致力于产品以及营销的交互，以创造出某些东西，这个理念还很新，可能甚至都不存在。
我们在社交世界做的其实都是这种事，我记得，艾德2008年创办了一家公司，叫 Friend.ly 。嗯，Friend.ly。古斯塔夫2007年创办了一家公司 叫Haycon，然后去了Voxer 感觉就好像怎么就在创建之初就吸引了百万用户呢，所以我很好奇，你们能不能简单说说这种社交疯狂式增长，以及当时你学到的东西里面关键的是什么？真正帮助你思考今天的成长 艾德，你先开始好吗。
- [艾德] 好的，那么在2007年，2007年夏天，当时Fackbook发布了其平台，我觉得爆发式增长的一部分原因就是疯狂的网络增长。Facebook平台上的垃圾应用，这是第一次我做的应用，几个月内用户就达到了千万。我想这个平台很好，可以用来试验不同的想法，因为建立这样简单的Facebook应用很简单，只需要进行很多A/B测试，很多时候我都在想要培养什么东西，结合了艺术和科学，通过进行大量的实验，你就有了直觉。知道什么能成功，什么不能成功。
- [主持人] 有没有什么技巧，是你一开始就知道的，帮助你变得那么流行，那时候你们挺有名的？
- [艾德] 你们那时在Facebook呀。所以我觉得，我发现一些漏洞后，Facebook创建了新的规则。
- [古斯塔夫] 基本上所以漏洞都被你发现了。
- [艾德] 我记得有一个，最火的Facebook应用，我还有点不太愿意承认，还是说了吧，叫「星座照相簿」这个应用，就是点击一下，就会创建一个相册，里面有12张照片，每个照片对应每个星座，然后展示出所有有这个星座标志的朋友。每张照片对应一个，并且做上标签，我想是每个人每张照片可以打20个标签，就是每个星座标签能展示出20位朋友，再乘以12 这样点击一下，你就标记了240位朋友，所有这240位朋友都会收到一封邮件：说艾德刚刚在一张照片中对你进行了标记，这样回复率很高。
人们有时想看看你在他们的照片里标记了什么，他们就会去看，就能看到：啊，原来是星座照相簿。使用该星座应用创建你自己的照相簿，里面有，所以差不多24小时之内 我们就已经有了数千万人做了照片标记。包括扎克，后来好像平台团队，不久就把它关了。
- [主持人] 我好奇是不是这样疯狂的爆红窗口已经没有了？古斯塔夫，你在手机早期应用中，一直处在一个中心位置。我记得我们刚认识的时候，Voxer正在风头上，你们已经想到了一些很独特的方法，利用提醒来扩张，进行邀请。能不能告诉我们，你们怎么进入了这样一个Growth的世界？以前你们是怎么想出来这些事情的呢？尤其是手机上的。那个时候还更困难吧，就连社交是什么都不清楚。
- [古斯塔夫] 所以，在做Voxer之前，我还在Halcyon，我是联合创始人之一。这个产品，就好像是手机上的一个短信产品，我们无法再让它Growth。所以我们花了些时间，学习如何Growth。
后来几年后我加入了Voxer。第一步，我想到的第一件事就是：我们需要想想Growth。而且，当时，回到上一个问题，我认为有几种Growth方式变得很重要，尤其是在没有新平台的时候，所以现在Facebook平台包括手机平台，包括Google、SEO 有几个主要的平台。让人们有了投资的兴趣 Voxer、iOS平台，这些是地址簿中很重要的事情：要推送通知，这些是刚开始还不存在的事情。
一旦真的出现了，人们就开始去探索，能够利用这些东西做什么呢，而Voxer，我加入的时候，最重要的事，Voxer是一个iOS和安卓平台对讲机应用，你按一个按键，在这一端说话，你打开这个应用的时候，能看到你有多少好友，第一次打开的时候就如此。还有，这些好友的展示方式，也对于他们会不会也使用这个应用很关键，所以我们基本上前几年，就是在优化这些事情，比如你第一次打开这个应用的时候，已经有了多少好友，并且在打开应用的时候，怎么以合适的列表呈现出来。
你可以把手机号码和地址簿配对，花一点时间做这个，把手机号码和地址对上，这跟Facebook平台也没有太大的不同，我们已经受够了优化从用户获取的，地址簿和手机号码的数量，我们做这个是为了用户的利益着想，比如如果你没有别的朋友也在用这个应用，那么你也不会用，这基本上就是我们的目的，都是为了用户的最佳利益，有时你忘记了做这些事情的初衷。
- [主持人] 艾德，我记得你的公司被Facebook收购了，你跳槽进入了Facebook的一个更成熟的Growth Team，你做的事有点像虚拟入侵，然后在平台上制造这些事情，从试验模式进入到更加成熟的模式，中间有什么不同？你看到了Facebook的成熟Growth Team的时候，你有什么想法？
- [艾德] 嗯，我看到的首先就是我终于在一个有着人们喜爱的产品的公司工作了。我之前都没有这种感觉，试验其实很好，并且有了这一点，也就Retention Rate很高，参与度很好。并且，Facebook已经在一个Retention以及参与驱动指数高于MA北极星标准的程度，高于新用户并购的程度。
所以我以前做的事情其实都是：如何获得百万用户。而在Facebook是关于：我们如何留住已经有的用户，让他们持续参与，将流失率最小化。对于我来说这是最大的不同。并且几乎Facebook所有的Growth Team，当时都主要关注交友，因为在Facebook我们发现交友，是Retention Rate和参与度的第一驱动因素。
因此Facebook Growth Team中有团队，基本上都是主要关注「你可能认识的人」，如此之类，其他让人们形成连接的方法，所以我认为这是一大亮点。另一点我们可以以后再说，团队结构，一会儿再来说，比如他们的不同功能，团队壮大功能不同。
- [主持人] 那么，你能不能告诉我们这个，实际上这个机会很好，谈一下究竟是什么样的结构，因为接下来我想说说，不同现实公司之间的转变。
- [艾德] 当然，现实公司，是的，我在Facebook学到的一件事就是：我真的很喜欢这里的Growth Team，结构根据分工、产品、工程、分析、设计，甚至市场营销来进行架构，所以这五个功能对于合作至关重要。
所有这些都在Growth轨道，我在Facebook的时候，我认为Growth Team可能有大约500人，包括所有各个功能的，实际上所有分析师都属于Growth Team。并且，我基本上是带着这些知识加入Uber，并且创建了Growth Team，一开始只有五个成员，每个人负责一个功能，不过我觉得这是Facebook的一大亮点。
- [主持人] 这是个很好的转变，因为我跟很多人都交流，Uber和Airbnb真正成功点是什么？
我认为乔关于Airbnb如何，成为世界上重要的公司，他说得很好，不过很多人也说，我们把旧世界的酒店和交通，这些重要的业务拿过来，然后加入了数字增长的元素，包括科技和学习。因此我们来说说，在Airbnb并且和其他两个人一起做Growth Team，是什么感觉，还有Uber的小Growth Team，你们在其中看到了什么，你们怎么开始，利用以前的知识，开始做这些事？
- [古斯塔夫] 我认为，艾德我不清楚。
不过我觉得Growth Team一开始的想法，就是公司要有一个注重指标的功能，对于目标而言是很优化的。而以前，创业公司不怎么做这事，许多人都不看指标，就做重大决定，他们不试验。所以不是让每个人都参与负责，你需要建立一个团队来做这事，然后就有了Growth Team，我觉得现在的最好的公司，都是人人关心指标，使用试验，然后做这些Growth Team做的事情，以进行决策。
所以我觉得事情已经有了改变。，而Growth Team的角色，作为一个团队，是要传播这些事情，团队角色已经有了改变，我加入Airbnb的时候，很多人也是一起加入的，他们也都有做别的事情的经验，所以很快我就有了更好的以前在Voxer从来没有的工具：关于实验的，关于数据科学支持，这些东西。
我要说从某种程度上来讲，这使得Airbnb Growth Team的基础设施，比起我以前经历过的要好很多，我从不同的人身上，也学到了很多东西，非常地不可思议。不过刚开始的时候，我们跟其他人一样，本来做的就是好产品。作为一个公司整体，这些年来已经学会了如何识别，并优化这种体验的每一步，当然很多都是线下的。不过就是线上的那些事情，还是有很多需要成熟优化的。让用户体验更好，这是我们一直都在做的事情，不过我认为Growth Team的作用已经改变了。从仅仅在一个什么都做的团队之间相互传播想法，变为了传播至整个公司，这样每个人都能以相同的想法看待产品。
- [艾德] 我要说，在Uber，跟我Facebook时有很大的不同，关于成立起初的Growth Team这方面，第一就是市场是两方面的，我们不能想出自己的北极星标准，我记得跟当时的五人小团队，交流的时候，其中一个是麦克·鲍威尔，他今天也在观众席。
- [主持人] 实际上，你能不能定义北极星标准呢，你之前提过几次，这对讨论Growth也非常重要。
- [艾德] 当然。在Facebook，是月度活跃用户，基本上就是这个标准，我一般这么看这个问题，如果我跟任何Growth Team的人说这个，我问他们我们需要增长多少用户，他们可以说个数字，如果他们不努力做这件事，就是要达成那个数字，那他们可能就没有做对，所以这就是我看待这件事的方法北星
设定目标也是有帮助的，我们基本上是这样：设定六个月的目标。不过我们每个星期都会查看进度，看看我们有没有跟上，当然还有季度指标这些，不是一条单独的线，不过你能够看到我们在完成目标上进展如何。在Uber，我们提出了自己的北极星指标，我们需要考虑市场的两面性，所以不只是月度活跃用户，最终我们看行程，周度行程，以此作为北极星标准。
因为每个行程，都需要乘客和司机，那么通过利用行程作为北极星标准，你可以进行数据分析，分解成为供应方和需求方，然后需要有更多的乘客，更多的司机，我们就可以通过市场的两方面进行Growth计算，知道：好吧，需要更多的乘客，或者说更多的乘客，让他们做回头客。还有，减少现有司机的流失率，司机这方面也是一样的。
所以，这是我们大家都同意的，我们的北极星标准是针对市场两面的，这是跟Facebook不同的，我再说第二点，因为Uber是一个现实公司，因此销售漏斗中有几部分就是，我们不能够在网上测量的，而在Facebook，点点鼠标就能完成。在Uber，销售漏斗有些地方，需要司机参与，并且他们的车辆要经过检查，上传文件，最终下载iPhone手机应用，用他们的车，有了第一次出行体验。
对于我来说，是非常令人大开眼界的，我第一次做司机的那种体验，我向我的车走去，做那些我学会的事情，从车上下来，然后回到家，由于第一次开车非常紧张。然后我突然想到，这就是为什么那么多司机，活跃的司机，不会去做第一个吃螃蟹的人。因为有了真实世界的元素，就有了额外的挑战，第一，你要怎么衡量？第二，你能做什么事情，影响现实世界中的人的行为？然后，我们看看，我说有三件事，刚刚说了两件，市场的两面性，真实世界的元素，还有第三点我想起来再说。
- [主持人] 你们的北极星标准不同，所以现在团队的规模怎么样了，很高，你说了数据分析、设计、产品，互联网营销。
- [艾德] 对了这就是第三点，付费增长。
- [主持人] 这个其实我也想问你的。
- [艾德] Facebook，那时我们做的付费增长不多，但是在Uber，我们有完整的绩效营销团队，一开始的时候也是一个人，后来最终有了一个团队，我们可以把钱花在获取乘客和司机这两方面。
- [主持人] 在社交世界，我们关注的都是有机的，有多少人有机地在使用我们的产品。如果我们在购买用户上花了一分钱，这一分钱都算太多了，而董事会是希望我们获得更多的免费活跃用户，想想Uber和Airbnb，因为我们的业务是人们要付款购买的，那么就是付费增长，这跟有机增长不同，你怎么训练团队，让他们知道，并且有这样的不同想法。
- [艾德] 你要不要说说？
- [古斯塔夫] 好的，我要说的就是很多平台，我们做Growth的平台，Google、Facebook，他们都是抓住免费Growth领域的机遇，其他人就没多少机会了，而做有偿Growth会更好做，因为大多数优秀的Growth Team会投资于有偿营销。
我认为，我在其他公司的经历，看到了他们做的事情，那些会做有偿营销的大公司往往都，把这个和产品团队还有工程团队结合起来，所以就有，工程师和产品经理，支持这些团队，他们把这个称之为Apptec之类的，我很确定Uber和Airbnb就在这个阶段，现在这些工具中的大多数，都会是通过数据科学处理以及产品管理实现，这跟刚开始做的事情情况很不一样，刚开始的时候，团队比较小，而且，好了，就这些。
- [艾德] 是的，我要说，我认为付费增长就是，能够进一步促进Growth，Uber即使不做任何付费增长，也能够保持Growth，但是在竞争激烈的市场，给司机和乘客支付他们应该得到的报偿，这是更合理的。
如果到了这样的情况，就是增长越快越好，因为做得越来越大，那么就有很多其他的性能也会加入进来，因此一旦有了更好的流动性，整个网络都会变得更加有效率，所以如果能够尽快做大，是有价值的。了解如何计算乘客和司机在这样两面性的市场中，生命周期总价值如何，很难，因为乘客会给司机付费，而费用有一部分是会给Uber的，所以乘客价值还有司机价值如何，我们有个团队专注于这个问题，而且问题比我想象得复杂得多。
不过，基本上可以肯定，市场供应不足，或者说累积司机是更有价值的，其他的市场，可能在一年的某些时候，供应更不足，你可能会愿意给乘客付更多的钱，所以是根据时间还有地理有变化的。
- [古斯塔夫] 我插一句，许多公司都做得很大很大，他们做一个平台，所以他们很擅长做营销，他们很擅长做SEO，他们很擅长做用户活力，或者利用Facebook平台等等，很难得的一点是，要搞清楚所有的平台，所以我会考虑现在有的产品，最适合利用哪个平台，最适合去搜索，最适合做展示，最适合保持活力，要我说这都要看是什么产品。
- [主持人] 有意思，那么你们觉得，现在的营销或者Growth领域，有哪些是比较好的呢？似乎很多渠道，都已经饱和了，在Facebook上做营销已经变得比较昂贵了，Google也有很多平台和视频，我听说很多人都在说：视频广告是新方向，人们现在也会在电商上做广告，你们觉得现在，哪些地方有Growth机会？
- [艾德] 我是说，我制造了一个好的产品，因为产品市场也合适，人们使用你的产品，也很喜欢这个产品，现在我们有很多渠道，让喜欢这个产品的人们，能够和朋友分享，所以我认为这是最重要的事情，而其他的事情都会随之而来。
- [古斯塔夫] 是的，我认为短期内，成功的事情，长期不一定成功。所以最好的做法就是致力于长期发展，不管是SCO，还是有偿营销，不管是用户活力，都要花好几年来维护，看看我们想做成什么样子，寻找那些确实有规模的渠道，比如说有数以亿计的人，利用这样的渠道来搜索产品的，然后做长期投资，数据科学研究对此至关重要，这是我的看法。
- [主持人] 我很惊讶，你们都没有提到Instagram，我昨天收到的消息，菲正在谈论一些Facebook的人，他们认为Instagram应用植入广告，跟Facebook比起来价格低很多，所以如果你们回过头去，买Instagram的广告，可能会很吃惊吧，所以在虚拟网络世界的一个独特点就在于，我们都会在互联网上发展壮大，你们可以按城市Growth，那么在设立城市Growth Team的时候，你们要做什么事情，要让团队对城市有针对性，或者说你们是有没有尝试做成一个，可以从母舰控制的集中的指南。
- [艾德] 每个城市都有其城市团队，首先是要有发起人，我之前提到了在观众席上的麦克，他就是发起人，还有我们在波士顿的经理，然后基本上就是为Growth Team带领产品。所以如果管理产品Growth的团队成员，是以前操作团队的成员，就会有点难办，而且跟城市成员合作是很重要的，即使只是为了保证，产品和操作是相容的，我们现在Uber有一个团队叫做产品操作。
基本上就是这样一个团队，将产品和操作团队融合起来，不过尽可能的我们也想有这样一个操作手册，而Uber中很有帮助的一件事就是，国际业务，我很肯定你们会觉得，Airbnb也是这样，我们进入一个新城市的时候，他们已经有了积累的需求，我们知道，我们在那个城市提供服务之前，就有很多人希望能够使用Uber，所以有些事情是我们可以做的，让飞轮转起来。
不过我还是举个例子，说明一下，我们做的事情是非常困难的，要在另一个城市推广产品，这还是我们在中国的时候，我们发现很难让司机签约，让中国的司机成为Uber司机，因为防火墙，因为交互延迟的因素，就连网上签约都很困难，而且很多司机都用手机，但是没有电脑，让他们签约很难，所以当时的中国Growth Team中有工程师，建立了微信小程序，微信是一个聊天软件，有点像Facebook，很遗憾Facebook在中国不能用，所以我们制作了微信小程序，司机可以扫一扫二维码，然后就会出现一系列问题，姓名，出生日期，驾照号码，然后人们可以很便捷地，签约成为司机，我们这样和成百上千的司机，签了约，比在现场一个房间里人多，都是微信签的。
这很神奇，但是后来微信把我们禁了，因为他们是腾讯公司的，腾讯对我们的竞争对手有投资，所以这就是一个例子，我们要在另一个市场开展活动很难。
- [古斯塔夫] 我想说两个难点，一个就是翻译，所以要有办法把东西翻译成各个语言北星这很关键，然而又往往不受重视，翻译是一个很大的Growth驱动力，许多人不会说英语，而我们要提供的服务需要以不同语言呈现。第二点就是我称之为产品差距的东西，我们从全球的眼光来看一个产品，产品的某些地方，是在某些国家不合适的，比如说Facebook连接的认证，比如说支付方式、搜索SEO，需要识别这样的差距，以我的经验来看，各个国家其实不会特别不同，可能会有五个或者十个国家跟美国很不同，但是大多数国家还是差不多的。
- [主持人] 很好，最后一点，因为Growth需要试验，并且往往是违背所有直觉的试验。有一个例子很好，你和你的Growth Team，要么就是相信，某个时期肯定会很成功，然后最后没成功就会很失望，或者要么这个人完全就没有进行试验，或者说你觉得完全不能成功，结果很吃惊。
- [古斯塔夫] 试验实际上我们把这一点制度化了，叫做试验审查，每过两个星期 Growth Team 都聚在一起，展示我们做的试验，还有过去一个月取得的成绩，比如说工程师会上台展示试验，展示对照组和试验，然后再得出答案，他们会问观众的想法，有多少人想到了控制，有多少人想到了试验，结果是我们往往都有分歧，很多时候都有不同意的地方。
但这恰恰就是试验的目的，要预测产品决策是很困难的，所以我要说这种事情很常见，如果不出现这样的情况，说明你们冒的风险还不够大，你应该看到那些违反直觉的事情，有时可能真的会很违反你的直觉，看过了很多试验，你就能问出正确的问题，可能这次的标准不对，也会有这样的情况，不过事情本来就应该是违反直觉的。我想给个小小的建议，如果你有网站，也有人访问网站，注册账号，不要让用户自动登出，尽可能地让用户保持登录。
过了一两个月或者一两天，让用户自动登出，没有什么好处的，所以我会看看亚马逊，从他们做的事情中寻找建议。
- [艾德] 因此我认为很有意思的一件事就是，往往是小小的一个改动能产生大影响，并且你投入的和引起的改变，他们的大小不一定正相关，有时会产生反效果。我再说一个Facebook很有意思的一个例子，我们查看注册情况，基本上按区域划分的销售漏斗和网络指标，我们发现日本是我们最不活跃的地区，我们就去研究，希望找出原因，我们发现新用户很少，给朋友发邀请。
而且，我们在日本有几个团队，我跟日本的全国经理聊了聊，他说日本人觉得，邀请是很唐突的事情，是文化差异，不过人们不想给朋友发邀请，以免打扰他人，所以我们做了个头脑风暴，然后决定，做一个小小的改动Ｌ与其让他们发送邀请，我们把这个改为宣言，我们把这个作为注册流的一部分，导入地址薄，查找你的朋友，然后不是邀请所有朋友。
而且让Facebook向你的所有朋友宣布，你已经注册了Facebook，他们可以来这里找你。最后，日本从我们最不活跃的地区，变成了最活跃的地区，不过这真的只是一个小小的改动，让人们能够更理所当然地，和朋友分享他们使用的产品。
- [主持人] 非常好，我一直在说手机开发商，即使是邀请和添加朋友也有区别，那就更加模糊了，如果我们，把用语变一下，从"邀请"变为"添加"，人们就会给朋友发短信，邀请他们，比原来实际用「邀请」的几率会高很多，所以实际上都是我们意想不到的小事情，我们还有时间回答观众的一两个问题。
- [观众] 你们说了北极星，你说Uber是关注乘客的数量，不过你可以很简单地进行优化，获取很好的Retention Rate、零增长以及新用户增长，或者新乘客增长、所有新乘客增长，接着刚才你说的那一点，还有终端Retention，那么你怎么做平衡呢，有这么多的次北极星标准，你可以选一个最佳北极星标准，不知道我说清楚没有。
- [艾德] 是的，说得很清楚，实际上标准都会随着时间改变。刚开始的时候，我们还在争抢地盘，追求的是新增用户，新增乘客、司机，不过我们也会看Growth计算，所以你可以认为活跃乘客，或者活跃司机的数量就是上周活跃用户的数量，加上新增用户的数量，减去流失的用户，加上重新回归的用户，我们可以通过三件事来看这些指标相互之间的量级。
并且在增长曲线早期，你还在S曲线末端的时候，获取新用户数量可能比流失或Retention数量多很多，所以要集中最主要的精力于增加新用户数量，不过随着规模的扩大，你的活跃用户基础变大，流失的绝对数目也变大。
因为一般来说，比例是不变的，或者大致相当于，总绝对用户数量的比例不变。然后，同时获取新用户更加困难，因为你已经吸引了这么多人，所以我们只需要监测，看看Growth计算并且把这些看做杠杆，哪些杠杆有最大的影响，早期可能是获取新用户，不过到后面可能就会变成，Retention和回归。
虽然如此，从一开始你也需要Retention，因为如果，在过去已经开发了很多东西，但是没有Retention Rate，那么能够做到这一点已经很有趣了，但是如果没有Retention Rate，最终你的产品也做不好。
- [主持人]就好像黄道十二宫日历。
- [艾德]是的。
- [观众] 你之前讲了一个，关于如何吸引人注册成为司机的故事，战胜紧张的心理。走出去，然后做第一个开车的司机，我很感兴趣，当时你们做了什么实验，让人们去尝试，你们从中学到了什么？
- [艾德] 好的，我就举一个例子吧，我们看到有的时候新司机会登入，可能不会马上接到订单。有时候，司机可能要等很久，因为他们是新司机，可能他们等订单的地方，可能是他家门口，客流量不多。
而有些司机他们可能更有经验，他们知道你在一个街区之外等车，他们就更可能接到订单，所以我们进行的试验之一：就是保证第一次的体验能更好。
有些事情是我们可以做的，让司机喜欢上这样的体验，这就是一个例子，我们也试验，要通过什么方法，能够让潜在的现有司机或者，其他人通过手机和司机交流，让他们顺利度过第一次行程体验，就是说团队会进行试验，试验好几个不同的事情。
- [观众] 我想说说刚才古斯塔夫，间接提了一下，关于Growth和组织性地Growth，你们是不是觉得，正确的稳定的结果，应该是所有的团队都以Growth为方向，并且团队中有人专注Growth。还是要有一个单独的团队，垂直融入。如果是后者的话，在市场营销方面有什么冲突，市场营销的重点是有一个主页，有话语权，有品牌目标，或者说Growth期，是在拥有Retention Rate和Growth之间权衡，而产品团队则会，以产品和用户体验为重，他们会让你们关注这方面的东西。
- [古斯塔夫] 我觉得是要最终，整个公司变成一个Growth Team，你使用数据做出决策，基本上就是看看数据，因为要预测如何做出正确的决定，变得很难，一旦你做了优化就会如此。所以最终，在Airbnb，所有的大一点的连锁品牌，都利用数据佐证试验，这就是Growth Team的目的，你在漏斗中处的位置，是在漏斗的顶端，你会找到那些没用过Airbnb的用户。
别的公司的Growth Team，规模更小，并且是和产品团队相互影响，但是Airbnb的整个产品团队，就是Growth Team，数据团队的目标就是，开发这些工具，让人们使用，他们的测试指标真的是，有多少人使用试验框架。
- [艾德] Uber一年前其实就将产品团队，和Growth Team融合起来，主要原因也是这个。尤其是开始更多地关注Growth Team的，参与度和Retention Rate，这是核心产品团队也在做的事情，把这些东西都包括进来，更有意义。
- [古斯塔夫] 我再补充一下：刚刚你说了生命周期，还有主页团队这些，还有品牌，实际上他们都是融合在一起的，并且有实际方向。Growth和营销实际上是一件事，而不是两件。你也理解，我们做的事情都是本着 Growth 的精神，要推广我们的品牌等等，而不是把这些是都分开来，会引起争议，所有东西都融合了，我们还有点时间，再问一个问题。
- [主持人] 我的问题是问艾德的，Uber在中国很强势，以获取增长，有没有一些事情让你们觉得很不可思议，比如说那里的经验可能在美国也有用。
- [艾德] 是的，有的，不过我可能不能透露，实际上没有什么特别不可思议的。现在想想，不过我可能不能透露，那些成功的秘诀，因为我们现在可能还在采取这些策略，不好意思。
- [主持人] 很好。好的，谢谢你，希望你们的组织会继续壮大，用户组织也壮大，谢谢艾德和古斯塔夫的参与。