企业扩张与发展经验访谈 聘请高管 Jeff Markowitz
- 想象一下你要聘请一位重要的执行官，或几个重要高管。你不知道如何开始，但你知道你需要这样做。你怎么进行这个过程？
有很多事情要考虑。你要关注哪些点？这个人在现有的队伍中可以担任哪个职务？你是否考虑过这些报酬要素？如果你雇用错了人会发生什么？无论你以前是否做过这个，你可能知道，招聘高管，是一个棘手的麻烦的过程。正确的，顺利的高管招聘几乎无法实现。
所以，来用你的手指，0到10，0为招聘高管不太好，10你已经做了很多次，你雇了很多高管，你们是0到10 的哪个数字？
有些招聘地很好，有些不好，一些在中间。好。这是预料之中。我今天所希望的是那些感觉不太好，你会得到很多的有益的建议，也许感觉更好。那些感觉很好的人，希望你会得到更多经验。
我喜欢把这个过程分成五个重要领域。第一个是规划过程，第二个是通过这个过程与候选人合作，第三是推荐人考查，第四是谈论报酬，第五是聘请合同过程。
所以，我想尝试一些有点不同的方法。花20秒钟，转身坐在你旁边的人身上。你认为重要的一些想法是什么？在思考招聘高管规划过程中？只需20秒，转下，放轻松，转向坐在你旁边的人。好的，20秒。
你在这里有什么想法？规划过程，人们想出了什么？这里。你能听到我吗？在这里，任何东西。您说什么？优势。这里能听到吗？什么？
- [女] 写出
- 太好了，太棒了 这里呢？
- [人] 谁是最适合这个职务的，我们怎么描述他们呢？
- 真正适合，很棒。
我很早就在思考这个问题了，我想到一些事情 用于讨论再好不过了。
第一个是创建一个12到18个月的路线图，和你用这个路线图做什么，这不仅仅关于您认为一定需要雇用的人。而是你认为可能需要雇用的人。很多人在这方面吃了亏，就好像是这些都是我们所的需求，这些都是我们知道的需求，。你应该主动思考，你觉得你可能需要什么岗位，你需要为意外计划，你可能会出来列出五六名高管。但你不可能短期内聘请五六名高管。
所以你必须发展一个优先列表，然后你用那个优先列表，你积极地出去并与一些值得聘请的超级高管面谈。我们的一家公司，Nextdoor，Nirav Tolia 是其创始人兼CEO。Nirav 积极地会见候选人。他不在乎他是否需要这个职务。
他总是问，你见了哪些超级高管？我想见到他们，因为即使他没有特定的岗位，他知道将来某个时候，让这个人进入公司的决定可能带来巨大机遇。最好的企业家总是积极地与超级高管会面。
第二件事是早点开始，当你尽早这样做的时候，你基本上都在经历，你在了解你欣赏哪些公司，谁是这些职务的领导者，你需要填写这些公司，然后你去见他们。这个想法是，你想学习什么好看的样子。Scott Dietzen是Pure Storage的CEO，而这是我们的一个公司。我记得当Scott想要 聘请首席财务官。
大概他们要上市的18个月前，Scott坐下来，他要我进来 他基本上都说：「我想和了不起的财务官会面。」 因为我从来没有担任过上任公司的CEO，我想了解一个不错的首席财务官做些什么，所以我们坐下来，我们基本上绘制出了技术愿景。一些首席财务官在我们公司，有些不是，我说：「为什么我不接触这些人？」看看他们是否愿意接受一次探索性的谈话。
他们不会成为职务的候选人。他们很多人并不愿意离开现有职位，但愿意与你会面，帮助你了解情况。所以，Scott这样做了。在这几个月的时间里，他会见了很多人，他对他想要的职务，形成一个非常清晰的画面。
他之后能做什么，那些雇用做得真的很好的 企业家和做的不好的企业家确实不一样。Scott在对话后已经有充分准备 然后他出去和这些首席财务官谈话，他非常令人印象深刻，因为他知道他想要什么，他能够谈论他遇到的人，他能够向高级别候选人解释他想要什么，以及为什么。
他已经准备好了，这个过程的最后结果是 是他会见的人之一，也就是在这四、五个人的探索交谈形式中会见的人，是一名名叫Mark Garret的人，他是Adobe的首席财务官。Mark不打算离开Adobe，但Mark却被Scott所鼓励，他最终加入了Pure的董事会，所以与厉害的人见面 总有好处。
我们来谈谈候选进程。我喜欢考虑候选人的过程，沿着这个时间表，从第一次见到某人，一直到聘请时刻。知道你可能会与好几个候选人见面，你最终只会聘请其中一个人，如果你用正确的方式进行这个过程的话聘请中的概率很大，同时它有助于你思考 沿着这个时间线 你会见的每个候选人，并且有许多不同的过程。
我喜欢想到每个组件 在这个过程中发生的。有一些你遇到候选人首先就要做的，还有一些 在中间时候做，有一些最后做的。"控球"概念，控球，从第一次见到候选人开始，它贯穿整个过程。那么，对于体育迷，控球是基本知识，控制球的人很有可能得分 从控制过程的角度出发，控制过程的人处于良好状态，候选人和公司 都应保持球控。
考虑到今天的谈话主题，我们将重点关注 对公司而言的部分，控球 是买卖的混合。所以，我看到很多企业家 在某一方面做得有些过。当他们第一次见到候选人时，他们要么想「买太多」，所以他们只是在问问题。他们想挖，想要面试，他们只是在面试。他们从来没有真将公司前景"卖"给候选人，所以他们没有建立起关系来。
同时，我看到其他企业家一直在「卖，卖，卖」。他们很兴奋地谈论他们正在建设什么，他们从来没有真正对在候选人在早期表现出兴趣，而最好的候选人，他们想要一个对话。他们希望你面試他们。他们想要相互给予信息，而这么做的好处是 一旦你很早与候选人建立了关系，他们开放自己接受面试 在一个非常不同的方式。
所以，早点建立关系，然后另一件事我喜欢 在这一开始做的事情是，同时这件事情一直伴随招聘，而它是违反直觉的，是要问这个问题，候选人在你第一次见到 他们时是否亲近？人们可能知道推拉理论，概念。推是为什么这个人会 考虑做不同的事情，做与他们目前做的不同的事情，拉是他们为什么要加入你的公司。
尽早实现二者很重要。推通常是最难的事情 因为你刚刚遇到这个人，所以他们真的要开放多少钱 不满意他们目前在做什么，但最好的面试官会专心聆听。他们回到这个买卖过程。他们在听，他们对候选人表现出兴趣 当他们表现出兴趣 你可以听到可以推的地方 他们也会平衡销售。那么报酬呢，为什么说这么早就报酬了？
大多数人认为谈谈报酬 就是这个过程的尽头 或者在过程的中间，但是当你很早就谈论报酬时，我不说你要和候选人，在第一次谈话就谈判这个，这意味着要了解差距在哪里？这个人可能来自一家工资是50万美元的公司。你会给20万美元。这就是差距。也许他们不明白股权价值。我们看到很多这种情况。他们没有得到股权的价值。
他们了解所有权的百分比，但他们不了解股权的价值，为什么要延长，为什么在后来过程中才谈到？你会浪费很多时间在 不会接受你的聘请的人上，所以我称之为报酬陷阱 不要等到过程的结束。早日了解候选人的期望。如果有差距，这并不意味着，你给他们一个聘请合同。这意味着你需要努力缩小差距 如果您没有看到有任何缩小差距的可能，那这是很难的现实，你再怎么努力「卖」公司前景也弥补不了差距。接下来的问题，候选点A到B点，在过程的中间出现直到这个过程的尽头。
我会给你一个例子。我们正在我们公司之一Sumo Logic聘请CEO。几年前，候选人Ramin Sayar 加入了公司，Ramin 是高级管理人员，运行十亿美元的VMware业务，他收到过多个CEO职务请求，并在此过程的某个时刻，我们说我们需要给Ramin「洗脑」。我们需要了解我们将如何得到他，回到球控，我们怎么会让他 对我们感到兴奋，让他想加入我们。
我们可能不想要他，但我们需要让他对我们感到兴奋 所以我们有选择，所以很简单。我们和他坐下来说，「Ramin，我们现正在进行中。我们想到一个我们可以在下个月可以理清楚的进度上。有哪些问题，你哪些问题会阻止你加入我们公司？」 然后解决这些问题，猜猜发生了什么？当您解决问题时，会出现更多问题，但是如果你和那个人持续对话，继续走下去，直到那个人可能加入公司，或者到达他们想要的地步，刚刚给他们「洗脑」。
最后我想谈谈，一个不同的方面。你不能从面試中得到它。你不能从推荐人得到它。这是迷你董事会议的概念。这是我早期学到的另一个教训。就像2002年，我在做CEO搜索。这是我的CEO搜索。这是一个很大的，这是一个很高调的一个行动。我们有这个候选人让我们非常兴奋。候选人已经准备好了接受聘请合同，他计划与董事会成员见面，在星期二收到聘请合同。他星期天打电话给我，他说，「Jeff，我只想让你知道我打算给董事会成员发电子邮件 ，我会说我不想参加会议。」
我的初始反应是，我的上帝，发生了什么事？我们这个过程吹了，没戏了，但是在我能想很多问题之前，他说，「别担心，我对这个工作还是很兴奋的，但是我刚刚是和创始团队做了很多工作。」我们举行战略会议，我们出去跟客户交谈。
如果我是这个业务的CEO，那么 我对我要做的事情会有很直接的看法，我想和不止 一名董事会成员，而是多名董事会成员交谈，确保我们的想法保持一致，而且他明确表示有异议，不一致。他其实是想有分歧的。他想在这个过程中努力争取这一点 因为他知道如果他接下这个工作，之后将会多次与董事会有分歧，所以他想确保这种紧张关系。这种分歧，通过这些问题解决好。
现在，这确实适用于任何角色。不必是CEO向董事会报告，可以是副总裁向CEO报告，可以是总监向副总裁报告，但是经过这个练习，虽然并不是每个人都表现的最好，但是确实推动了我们有分歧的领域，而且也让我们来弄清楚该如何解决它们。因此，为解决分歧做努力。让我们回到数字上来。所以，从级别零到10，零表示你对推荐过程并不熟悉，你不知道要问什么问题，你不知道如何解释答案，10 表示你曾做过数千次推荐检查，你非常清楚该问什么，你知道如何从别人那里得到答案。
这些推荐给了你启发，而那些人没有得到这样的启发。人们对零到10是什么看法呢？好的，一些高，一些觉得还行，理解，好。我很肯定，推荐是成功聘用的最好的预测器，比面试还有效，重点是要经历一个360度的过程 你在那里寻找模式。你和老板，同行和直接下属交谈，或推荐他们最近做的几项工作。
你不是只和三位推荐人交谈，你要和10到15位人交谈。你在推动发展领域。如果你没有得到发展领域的推荐，这不是一个很好的推荐，在我看来。你可能会拉出一些东西，但那个推荐可能是，其一，他们不是很了解候选人，其二，他们退缩了 因为每个人都有发展领域，所以你必须努力去获知他们你深入了解候选人的过去。
而且你要问开放式的问题。他们做了什么？他们是怎么做的？告诉我更多关于它的信息？我们进行了另一个调查。几年前，在Greylock，这是个关于CEO的调查 我们有这么个候选人，他是非常受人尊敬的。他以前从未担任过CEO，所以这将是他第一次担任，他在面试中表现的很好。他的大部分推荐资料事实上也都是正面的，但是当我们挖得越来越深，一些问题就出现了，不是关于他作为一个人，而是关于能力-智慧方面。他错过了一些事情。
所以然后，我们与更多的推荐人交谈。我们得以背驮式进行，并就此提出更多问题。而这些同样的问题一直出现，所以最后还是由 董事会问自己这个问题。这个推荐人，知道他们的缺点是什么吗，我们能管好吗？这适用于任何角色。如果你雇用一个人，一旦你有了这个清晰的画面，优点，弱点，问自己这个问题，我想管理这个人吗？
目标是你希望在雇佣后消除意外，所以，如果有人有问题，他们都有，他们都是发展领域，每个人都有，所以为什么不在雇佣前就 弄清楚他们是什么呢？每个人都会为这个过程感到兴奋。你有这么个真正喜欢的候选人，你想完成这个过程，但是你真的应该知道 你雇佣的人是什么样的？
好的，报酬。我简短地谈一下。报酬是一个如此深刻，漫长而冗长的话题，远远超过我们今天可以覆盖的话题，所以我只简单从侧面谈下框架 及其过程方面，而且我在一开始已经 谈到报酬，噢，不好意思，避免报酬陷阱。此时，在这个过程中，你有这个候选人。在整个过程中你管理他们 ，你明白他们的推动力和拉动力，你已经了解过他们，你邀请他们参加小型会议，你做过推荐调查，你对候选人感觉真的很好。
在此基础上，你必须继续去了解候选人。你基本上得和他们坐在一起，假设我们涵盖了所有的非经济问题，你觉得怎么样？你必须真正处理这些非经济问题。在谈论报酬之前，你必须看看候选人心中是否有犹豫，如果有任何犹豫，不要谈论报酬。甚至不要提出来。一旦你谈到报酬，一旦你将报酬提出来，这将成为焦点所在的地方。
而且如果候选人有其他问题，这些问题几乎就会被隐藏起来。所以，我喜欢告诉我们的公司，务必请你不要提出报酬 先提到其它问题 确保你在控场，直到你坚信候选人所有的问题已经被解决了，其它非经济问题。最后一步，这是我们看到我们公司 最容易被困住的一件事，微妙的一点，如何和何时发放聘请合同呢？
一旦你确信所有这些非经济问题已得到解决，那时，只有在那时你才能明确地给出聘请合同，因为你想确定幾件事都涉及到了，当你提供这个聘请通知时，它将被接受。你应该从候选人那里看到 们有这种热情，他们很高兴加入公司。1999年，我们有这么个情况，或者说我有这个情况。大家可能都记得公司 LoudCloud。
它变成了 Opsware。我正在做企业发展搜索的高级副总裁。我们有一名候选人，我们非常激动 由于某种原因，我正要提供聘请合同 我和CEO一起工作，我回到CEO那 我说候选人准备好了，他们对加入公司感到非常兴奋，因此我们有点超前了，我们给出了这个聘请合同。却并没有被接受。我们在他身上花了大量时间。而他却退出了，然后我接到 董事会成员的一个电话。我不是很高兴接到这个电话，但我接了，他说，"Jeff，我想问你一个问题。
「你问候选人什么问题？」 我说：「我问候选人他们是否想要聘请合同。」 他说：「不要问候选人他们是否想要这份聘请合同，问他们是否想要这份工作」。
他们准备好加入公司了吗？他们的所有问题得到解答了吗？如果我们发放聘请合同，他们准备好加入我们了吗？这是我学到的一个很大的教训。这只是很微妙的一点，但候选人，有很多人会拿到很多聘请合同，但他们真的准备加入贵公司吗？所以，不要问你准备好接受聘请合同吗？要问你现在准备加入公司了吗？谢谢。
- [男] 嗨，关于推荐人，我实际上从来没有给我们的大部分重要员工做过。到目前为止挺有成效的，但是我想要实现这一飞跃。
- 哇，了不起。
- [男] 去做的最好方式是什么呢？通过他们的社交网络随便找 或要求他们提供联系人？对采用最好的方法来开始这个过程，有什么建议吗？
- 是的，我认为最好的推荐往往是在你的社交圈里，你知道可能对这个人有看法的人。这是一个值得信赖的来源。在我看来，这是最好的。我觉得你可以从任何推荐人员那里得到很有用的信息，所以我实际上喜欢给候选人给我提供的推荐人员打电话。因为我觉得，我试图愚弄一下他们，但如果候选人给你推荐人员，你开始问这些非常开放的问题：关于什么，怎么，告诉我更多，你不断挖掘它，我见过候选人给我们的推荐人员本应该是正面的，而后变成负面的推荐人员。如果你问正确的问题，所以当候选人给出推荐人员时，我觉得很有趣 而且这个推荐人员评价结果并不是正面的，那是一个超负面的推荐。所以，这就是我们做事的方式。
- [男] 那是在这个过程中的哪一步呢？是正在进行谈话的中间，还是要在制作聘请合同时，才是做这事的时候？
- 有推荐调查的级别 因为很多时候，高管们很为难 因为他们处于公司给定的一个特定的情景中，所以从保密的角度来看，你必须非常小心。我们试图获取关于这个人足够的信息，尽早，因为你不想花大量的时间与一个你的认知告诉你没有积极结果的人上。随着和候选人的工作进一步深入，你要从推荐检查升级到推荐审核等等。在你要雇用某人之前，你要做真的很深入，详细的推荐检查。
- [男] 关于推荐人，你看到多少个推荐人？是一个标准的数字？我的意思是，我喜欢推荐人，但如果可以，我会做几十个。我几乎感到敏感超过候选人，把他们的整个Rolodex交给我，这是一个挑战。那么，有多少，第二个问题 关于一些淘汰的弱点。你多久看一次最好的候选人 保持开放诚实的态度，关于他们的弱点，他们如何最好地管理和多久能将负面转为积极？
- 是的，那里有几件事情。我们尽可能多地交谈。你不想有这个月的努力都花在推荐人检查，所以你想以非常快的方式进行，但是你想要尽可能多地交谈 看看这些模式的发展。重要是模式。和一个给出负面评价的推荐的人说话不行，我的意思是它给你一个数据点 与其他推荐人交谈的话。你的第二点是我一直在问的问题。
我一直想问候选人，这个人会说什么？很多时候，我知道他们报告的人，或者即使我不知道我报告的人 我说：「所以，我要打给Joe，我要问Joe 他在说什么，他会说什么？」当他们这样做时很有趣，你可以通过身体语言告诉它将会如何。有时候他们很前卫。有时他们说他们会说 你可以期待听到这个消息，然后再一次，你们进去，几乎就像你在与某个人做推荐人检查一样。就这样，告诉我更多关于这个话题的信息。那是怎么发生的？这是如何表现的？这只是跟着一条路，就是这样。
- [主持] 我们还有时间，可以问一个简单的问题。
- [女] 所以，这是一个很具体的问题，但我正在经历一个过程：有两个主要候选人，一个是二号，另一个是一号。我只是好奇，他们两个人的进程很不一样。有什么最好的做法吗，你有两个候选人，其中之一，营销，其中一个是CMO，其中一个也许是 董事或副总裁或营销人员，平衡这两者的最佳做法。你想比较两者，但是你也知道有一个可能需要更长的时间才上正轨，但有较大的上涨空间。
- 我认为回答这个问题需要一个很长的答案。我想明白你正在招聘什么？我认为Sam 在与Reed的谈话中这么说过。如果你正在招聘一些在 18个月或24个月后会表现厉害的人，但是他们现在在公司的职位不高，这不一定是一件好事。如果你雇用某个公司一个现有职位的人，但是你可能不能预测超过24个月的事情，嗯，这实际上可能不是个大问题，所以我认为最终看你所需要的是什么，并平衡这两件事。
- [主持] 谢谢，杰夫。