Scaling Culture
- 【Jason Kilar ，Hulu 和 Vessel公司前CEO】我是杰森。
我应邀谈论文化，我通过两个镜头：我对于文化的意见，真的很重要，对于这一天，是我的意见。如何有效地扩展文化，我要与你分享：我已经投入了大量专业时间的地方，在过去的20年时间，和为什么那影响了今天这次谈话。
现在我们进入正题。这个没有变，但下面变了。我们开始。我的职业生涯，第一次是在迪士尼，只有几年。在那之后，九年时间在亚马逊。杰夫·贝佐斯是我的经理。我会谈到我所做的，当我们到达那部分时。我是Hulu前六年的创始CEO，我花了大量的时间在文化、扩展文化等。然后成立了一家叫Vessel的公司，我们最近把它卖给了Verizon。让我们来谈谈文化，我只用15秒时间定义韦伯斯特词典/网络人认为文化是什么。
这是无聊的定义，这是普遍的价值观、信念和态度，那概括了一家公司，并指导其做法。我不用这种方式来考虑它。我考虑文化的方式是当没人看到时我们如何行动。在深夜，当你工作时，踟蹰独行，没有人看着你，你做出的决策是什么，你的行为是什么，对这个人群的人非常坦率地说，这些人是首席执行官和创始人，它真的是当没人看到时，我们如何行动。
作为Hulu创始首席执行官，我非常清楚，Hulu的文化是我如何行动，当没有人看着时，因为随着时间人们会模仿我们，随着时间，然后它会延续。它真的是当没人看到时，你如何行动。
我就讲这些。当我还是孩子时，有一次我突然开窍，关于文化是什么，为什么它很重要，可能会对公司非常、非常重要，扩展和成功扩展，这里有约45秒的背景。我是个匹兹堡小孩。我在匹兹堡出生和成长。我是六个孩子之一。这是小时候的我，对所有匹兹堡人来说一件大事是这个地方，被称为Kennywood公园，它是一个本地的游乐公园，这是杰克兔云霄飞车。这是他们标志性的骑乘。它大概是在公园的中心。
在你们看起来那没有什么，你们看过其他主题公园或游乐公园，但这是我的一切，当我七岁、八岁、九岁时。当我10岁左右的时候，我家第一次去度假，到宾夕法尼亚州之外，我们爬进我们雪佛兰博维尔，这是12名乘客的面包车，我们需要它盛下6个孩子和2名家长。我们开车一路下到佛罗里达州奥兰多，我们去魔幻王国，我记得非常清楚，就像昨天一样清楚。
这是我看到的，你们去过奥兰多，去过魔幻王国，你们也看到这些。这是你从火车站走出来，你看到Cinderella/灰姑娘的城堡。这里是睡美人城堡和十字大街，它改变了我的生活，对我，一个只有Kennywood公园和杰克兔云霄飞车背景的小男孩，看到这个，看到这个设计，看到透视景深，看到描述和讲故事，它改变了我的世界，奥，这是我的背景。
这是我过去习惯的东西，能够看到那种质量的、令人难以置信的东西，这确实并不夸张，对我来说它开启了一个探险，来发现那如何可能，一家公司，华特迪士尼公司，能以令人难以置信的高水平来表现，相对于其他家，像Kennywood公园、雪松点和所有其它的地方，它们当然有些业务，但没有一家像华特迪士尼公司那样令人惊叹。所以我做了大部分人可能认为是犯傻的事，我做了一切我可能做的事去了解迪士尼，最终我在迪士尼找到一份工作。
在那时，他们做年度报告，你必须通过邮件索要，我始终索要年度报告，虽然我不是股东。在大学里，我竭尽所能找到了一个实习机会。最终让我踏上迪士尼实习的是邮寄了我自己的漫画直接给 Michale Eisnerin。这就是那个漫画，那时候有一部电影叫《老婆，我把孩子缩小了》，我采用那个作为故事主题，我把自己缩小进信封，登上了迈克尔·艾斯纳的办公桌，我使用了所有不同的手段，在他的办公桌，展示我独特的能力，值得庆幸的是，我吸引了他们的注意力，我得到了实习机会，那带来了我离开学校后我第一份工作。
我提到这一切只是因为：我非常沉迷，迪士尼是如何做到的呢？他们如何打造那么大规模的东西，比其他每个人都好那么多？这个问题有很多答案，但是我会说在迪士尼例子中，它非常、非常重要的部分是文化。具体来说那里是三件事，这是我希望在今天的20分钟 传授给你的，它是华特·迪士尼非常清楚：他想要公司文化是什么。他非常、非常精确。这不是偶然发生的。他非常、非常明确。第
二件事是他践行自己的说教。他不只谈论 华特迪士尼公司的价值观和原则，他每天向人们证明，当人们看或不看时。最后，这可能是今天会话 最重要的部分，鉴于那时的主题是迪士尼具有一种机制，我将立刻解释我那是什么意思。我说迪士尼非常明确，那意味着什么？他说这种东西有上万个不同的方法，一次，又一次，又一次，又一次。
这正如 里德 刚才所说。重复性质的沟通 非常重要，作为运营商，作为首席执行官，作为创始人，他明白这些。有1000种不同的方式说明，注意细节，质量很重要。他对此非常、非常精确。第二件事是，小男孩，这个人践行自己的说教吗？奥。这真是传奇，华特 · 迪士尼 会在主题公园捡起废纸片，任何时候只要他看到，公司的人不需要花费多长时间就意识的，哇，听起来清洁对华特·迪士尼主题公园非常重要，并理解 注意细节是它的一大部分。
他践行自己的说教。最终迪士尼掌握了一种机制。我要停下来，帮助人们理解 机制是什么，我定义它是，良好的流程，它可以重复，可以大规模传承。因为如同山姆和 里德 所说，当你有个 30 人的团队，有良好的意愿就足够了。但如果你的团队有 1,000 人或 10,000 人，或超过 30 万人，如当下的亚马逊例子，良好的愿望是烹制灾难和失败的 秘方。你需要有各种机制，我只是提到华特 · 迪士尼创造的一种机制，这就是迪士尼大学，它是专用的房地产，在东海岸、西海岸都有，对于世界各地所有的主题公园，在这里工作的任何人，都去迪士尼大学学习华特迪士尼公司的价值观和原则。
有一大堆关于华特的口头学问。有一大堆东西，关于质量、关于注重细节，但这只是数种机制之一，这些机制扩展，不管是像有5000人的迪士尼公司，或是像它现在几百人的公司。我相信那就是，将来依然是，对迪士尼文化来说非常、非常重要的机制。
我想谈谈可能和这个房间里的每个人更加相关的东西，这就是亚马逊。我在亚马逊工作了九年。我加入时它还是一家私人公司。一段时间以来，我经营书籍、音乐和视频业务，然后经营称为世界范围的应用软件。我做了很多有趣的事情，比如市场业务。在购物车组织有非常聪明的工程师，创建并推出了亚马逊优质会员，由亚马逊履行。是一大堆有趣的东西。
但在1997年，亚马逊相对来说非常小，它只是一间书店，这是1997年的图片，那个阶段的杰夫。我想要谈谈杰夫理解的明确性质，关于亚马逊的价值和原则是什么。所以他率先编写了14条领导原则，如果你还没有机会读到亚马逊的14条领导原则，我强烈鼓励大家都去读读。我认为它非常鼓舞人心，它是一个很好的练习，非常精确的写作和非常经济的写作方面。
杰夫是一位令人难以置信的好作家，他非常、非常擅长足够的沟通，但不要过滥，我想那14条领导原则可能会是你找到的最好的例子。 现在这14条领导原则非常明确。它们谈论亚马逊关心什么，他们不关心什么。它们可不容易。它不是母爱或苹果派那么简单。但它非常、非常明确。
正如里德和山姆曾经说过，很多公司做这些事情。他们编写精彩的文档，把它们挂在大厅的墙上，但实际挑战是，你必须每一天按照它们生活工作，你必须弄明白如何在整个组织能扩展/实施它。在亚马逊从1997年到今天，巨大的挑战曾大规模实施，例如，这种情况你如何处理，良好的意图还不够好，知道你要撞到墙上，因为没有办法把好意愿，扩展给数万人，数十万人。
这是超过100个分派中心之一，这里挤满了团队成员。只是想象那些遍及世界各地，需要有一个共同的价值观，共同的原则。你怎么做呢？简短的答案是如果只用好的愿望，你不能做到，你绝对需要发明和利用一些机制来做。我想和你分享一个对亚马逊很多年来特别有效的机制，那就是"只管去做奖"。
现在这可能听起来有点傻很清楚，"只管去做奖"是什么，在很大的活动中，那是在全体会议中，奖给人们又旧又臭的耐克鞋。那是这个奖项物理层面的延伸。它被称为"只管去做奖"，给你又旧又臭的耐克鞋，通常是前篮球运动员的鞋，又好、又大。亚马逊的每个人都拼命地想要又旧又臭的鞋子，放在他们的办公桌上。它是那些珍贵的财产之一，这里是为什么。"只管去做奖"授予公司的任何人。
可以是团队新成员，任期很长的团队成员，岁数大的，刚从大学毕业的，它奖给这样的成员，他有想法能使公司按照和亚马逊价值观和原则连续一致的方式前进，并且他们不申请批准，他们"只管去做"。它不一定是成功的尝试，但它必须展现良好的判断力、价值观和原则，它与亚马逊"只管去做"的概念相一致。
现在这融入了很多东西。这加强了重在行动，这是亚马逊非常重要的领导原则之一。这是人们的公共庆祝，他们每一天按照亚马逊的原则和价值生活工作。它听起来很傻，当你看着这个又旧又丑的鞋子。这是培养壮大亚马逊文化的最有效的机制之一。
我举一个例子，我举两个已经给出的奖品的例子。一个给在分派中心的成员。我想它是在肯塔基州坎贝尔斯威尔。这是一位女士，她有想法，本着节俭的精神，所有的分派中心总有可口可乐机，所以在工间休息时，你可以去喝杯可乐。她打开自动售货机，在肯塔基州坎贝尔斯维尔，稍微转动荧光灯灯泡，让灯泡熄灭。按照她的想法，我们不大需要让可口可乐标志牌亮着。这很好的，如果它们不亮者，因为可乐依然是凉的。如果我们那么做，我们每年可以在电力上节省一些钱。我们可以把节省下来的钱用在为消费者降低价格上，这在全世界推出了。 奖给了她一只旧耐克鞋，这对公司是非常重要的时刻，当你经历这样的事情，这里面全是传奇。
在这里我谈谈它10年后的事。像那样的事情是多么重要。还有另一个有趣的奖项，授予了这样一个成员，他说，嗨，我认为我们不应当允许....在总部，我们租赁了一个大医院叫作Pac医疗大厦，在办公室里带着狗非常重要。但有人出于好意，开始了狗签入的流程。不是狗去做，但是狗的主人在狗进来时必须签入，这个人说，这很荒谬。我们要废除这一流程，等等。
我提出这个例子，因为这非常重要，因为它提升了伟大行动，打击官僚主义，当你扩展公司时，官僚主义，这是坏的流程，每一天都在阻滞公司，为了庆祝能够有机制打破官僚主义，那和庆祝节俭一样同等重要。因此，"只管去做奖"对亚马逊成员非常有效。我把它提出来，也许为了你们公司的一些想法，关于如何考虑扩展公司文化。
我还想谈谈Hulu。艾莉莎和我在Hulu共事了一段时间，我们在Hulu做的第一批事情之一是坐下来，明确我们的文化，所以我坐下来编写称为"什么定义了Hulu"的文件。你可以在网上找到它。有一个原始版本。
这之后有变更，但有原始版本张贴在网上，如果你搜索这个标题，这是这个文件，这是Hulu版本的文化文件，我提到它，因为它是一个那种东西，这是一个叙述，大部分人不那么容易爱上它。大部分读过此文件的人会说，对你来说挺好，但不适合我。这正是我们想要使用这个文件、用我们的文化做的事，这就是，如果一种文化是母爱或苹果派那么简单，这真的不是有效的，我认为。
这是一个极富挑战性的叙述，非常具有挑战性的文档，它作为吸引我们想要的人群的一块磁铁，同样重要的是，它作为驱避剂确保那些不适合我们价值观和原则的人们甚至从不会来麻烦敲我们的门，里德和萨姆谈到你需要通过面试要做的事情，我们在Hulu绝对那么做了，对大约前500名团队成员，我面试每个人，你显然需要面试人们的价值观和原则，是否和你的一致。
但它非常、非常重要，当你考虑你的文化，以确保它们是驱逐剂，和是磁铁一样重要，因为你知道你代表某种东西，你可能会有效，只要你把它嫁给机制。你践行自己的说教。这是我想要强调的关于亚马逊的。还有另外一件事我想提一下，在我进行问答之前，亚马逊在《纽约时报》受到一点打击，大约一年前，也许一年半前，关于它的文化或其工作条件，我对此感觉非常、非常强烈，山姆谈到你如何打造一家公司，这里的人们想呆在这里很长时间？我在亚马逊工作了九年。
顺便说一下，我很容易在那里过完我整个职业生涯。我有很多愿望和目标，开始我自己的事情，但它是一个非常特别的地方。我的三个同事今天还在那里工作，他们三个在那里19年、19年和20年了，直接向杰夫汇报。亚马逊是这种地方。
你没有这样的任期，除非你有非常特殊的文化，它对在那里工作的人们有效，我想要强调这个元素，因为这是一个正确文化好的例子，既是磁铁也是驱逐剂。我要大声读这个。这是亚马逊领导原则之一。它说，有主心骨，不同意，去做。
领导人有义务要尊敬地挑战决定，当他们不同意，即使这样做让人感到不舒服或筋疲力尽。领导者有信念，坚强。他们不会为了社会团结而妥协。一旦作出决定，他们完全执行。
我想要强调一句话，但我认为这在硅谷非常不受欢迎，他们不会为了社会团结而妥协。我曾经能够与许多公司进行互动，在洛杉矶下面的好莱坞和Hulu、在这里成立并开办了公司，在这里在这个山谷，然后当然还在西雅图。没有多少公司坚持有健康的辩论，甚至当它是尴尬的，从不是寻求社会凝聚力方面来看。这是很难的事情。它不是母爱或苹果派那么简单。
它是这种东西，我敢打赌：人行道上90%的人一定不愿意做，因此，他们从不应该申请去像亚马逊这样的地方工作。但我会说，在这里生活了九年。这是原因之一，为什么亚马逊是这样成功的企业，和这种特殊的文化，我想它会继续成为一种特殊的企业文化，它是经历那些非常艰难的时刻来说，这是我们代表的，这可能不是为了那里90%的人们，但它是为了正确的人们，他们想成为创新者和先驱者，在像亚马逊这样的地方。
所以我在问答之前要说的最后一件事，是，对伟大文化的一个挑战是你必须每一天按照它们来生活工作，我提到因为艾莉莎在这里，在Hulu，可能没有一周时间流逝，在Hulu生命周期的前六年，在这里，它明显从零开始，发展到10亿美元的收入，在生命周期的前六年，在这里我们没有受到检测，关于我们如何表现和我们做出的决策，以确保它们符合我们渴望成为的价值观和原则。
那很困难，因为有很多时候，你感觉哦，如果我这样做，那会很容易一些。但最终证明，用那个时刻让那个心爱的人和高效的执行者退出公司，因为他们没有你珍视的价值观和原则。那些是艰难时刻，作为领导班子，能够为某些东西奋斗，这对你的价值观和原则非常重要，但也许你的董事会成员或生态系统成员并不喜欢，那些也是非常艰难的时刻。但我想这个代价是值得的，当你有伟大的文化，你在规模上打造公司的机会非常多，但这是真正的挑战。
我想要非常、非常坦诚。所以从我对文化的观点来看，我希望它们对你有帮助，在我们到问答之前，它的卖点是"非常明确"，我认为硅谷中很多公司、创始人、首席执行官都很明确。他们花时间写下来他们的文化是什么，他们想要成为谁。践行自己的说教。这听起来简单，但非常、非常艰难。
最终他们抱住了某些机制。这意味着创造对你的公司有用的机制。他们必须真实、真正，从你公司的个性种类来看。但是我们的经历是，我特别指亚马逊，有一个有趣的语录，是迈克尔·戴尔在1997年、1998年给我们的，我们寻求迈克尔·戴尔的顾问咨询，他在那时扩展了戴尔公司，我们说，你对我们有什么建议？他说好吧，我给你的唯一建议是你面前有一堵砖墙，你看不到它，奥，你说那个是什么意思呢？就像，只管相信我。那有一堵砖墙，你要撞上去。你会受到伤害，因此我现在开始思考你撞墙后要做什么，这让我们很多人去思考我们需要做什么来准备扩展。
这正是他所指的，所以考虑机制，从经营良好的公司，有良好的愿望，在50人以下经营良好，考虑你必须做什么，才能成为令人惊叹的公司，有5,000名员工，50,000名，50万名员工，那就是机制是什么，非常感谢你，我想我们有几分钟的时间进行提问，如果有问题的话。
请！
- 【参会者】当谈到不同意和去做/行动时，一些可能我个人还在斗争的东西，你如何平衡，授权给你雇佣来的人们，同时自己插进来，和不同意他们做出的决定，或停止这些决定？
- 我回到亚马逊例子，因为那是原则最初发生的地方，其它原则之一，我没有强调的是，伟大的领导人常常都是正确的。这是原则之一。我提到它的原因是，我认为当一家公司运营良好，很多最好的决定已经做出了，只是你不曾看到。所以不存在大量的领导插进来，或推翻、否决等等。因为你投入这么多的时间和精力，招聘那些有良好的判断力、明显具有你代表的其他价值观和原则的人们，我在亚马逊的经验是很少有这种情况，其中我确实必须去，完全推翻什么事情，完全是180°的掉头，对比小组认为的和我认为的。
坦率地说，我认为杰夫也会说同样的话，对于这样的频率，他会走进来，完全肢解大量的小组就某事曾作的工作。现在当它发生时，它真的有很好的理由。一个公开的例子曾被报社报道，那是回声小组，他们非常努力地工作，感到非常激动，对于他们自己发明的技术，他们认为一定的响应时间已经足够令人满意了。杰夫非常出名地走进来，说，我要立刻给你个坏消息，最好有那种医疗，但响应时间必须要低于750毫秒，或与其类似的，每个人都很沮丧，这是一个令人难以置信的痛苦的会议，但最终证明这是一个非常重要的时刻，那个判断显然赢了。但对你的问题的简短答案是我不认为它应该发生很多，但是如果它发生很多次，我会问在这个岗位是否有正确的人选，如果有某个人你常常反对他。至少这是我的经验。
- [参会者] 你谈到了亚马逊价值观，我也在亚马逊工作了一点时间，Prith，我，和他们一起工作。。当你去 Hulu 时，那里有任何价值观吗？或任何种类的价值观，让我们说说迭代，或者你是否看看亚马逊的价值观，说，这有一个你们丢掉了，或，这有一个 我要加进来，或建立一个？
- 是啊，真有趣。我从迪士尼领受的价值观更多，超过从亚马逊得到的。对于Hulu，顺便说一下，我想这已经编写好并已经公开。杰夫带给了人们很多灵感，也从华特迪士尼。我想领导人能从华特迪士尼学会很多。我想说，我尝试开始，从一张干净的白纸，像一块海绵，你想要做你能做的任何事，受到你看到的所有东西的鼓励，亚马逊很显然有巨大的影响力，对我和对我如何思考。但我也回头看看迪士尼，引用那里的东西。像
我可能是它的一种表现，只是给你一点输出。我想很多人会看Hulu，只从服务，并且说，哇，那有个设计。这里有对美学的欣赏。这很不寻常，我觉得这非常不同于亚马逊，例如，我觉得亚马逊设计更加实用主义，而不是美学设计，所以我们反复考虑，关于我们希望人们说我们什么，当我们不在房间，那如何不同于亚马逊，Joe，它们的细微差别。可能最终超过所允许的，但我很是小心，不做剪切和粘贴，因为我认为鉴于Hulu的使命，它真的值得其自己的文化和不同的东西，不会与亚马逊相同。
- [参会者] 在今天经营良好的初创公司的很多方面，他们有主题，比如商业模式，你测试东西，并发现它们是否正确，如果它们最终证明不是正确的，你改变它，和工程类似。有什么方法关于文化发展，那里也许有简洁版本的问题，可能是另一个例子，你必须，你已经尝试了某些文化，但作用不是那么好，你根据试验改变它吗？
- 当然。所以我想不犯任何错误。我今天只谈论机制。我看到很多的机制非常可怕，它们最终成为官僚主义，因为坏的流程就是官僚主义。好的流程是一种机制。它就像一种广告活动。你知道，你在思考，你在创造。你尝试一些事，有时它特别棒，有时则不然。也许所有人都在用的机制，是每周一次或每月一次的例会，公司的每个人都参加。
这是一种机制，我已经看到过执行的非常、非常好的，但我也见过很糟糕的。所以我觉得你应该绝对多想和坚强，那是坚持某些有用的事，扩展它们，反反复复去做它们。让它们新鲜，但反复、持续地做，但是要灵活，丢弃无效的部分。也许我能给的最大建议是花很多时间，弄清楚价值观和原则是什么，因为你真的想要确保那些东西很伟大。
因此，好消息是，我认为只要你开始去做，你可能只是站在边缘周围，而不是做心脏移植，因为在一天结束时，公司的价值观和原则真的是你们所有人自己的价值观和原则。我发现真的是这样。它真的反映了创始人和首席执行官。然后第二件事只是，对机制进行试验，因为它们并非都有用。非常感谢你，艾莉莎。谢谢大家，谢谢你们。