標題：創業點子、產品、團隊和執行（第二部分）

在今天的課程開始之前，我想回答幾個問題，有人給我發郵件說他們對上節課的內容有疑問，他們當時沒時間問，所以如果你們對上節課有什麼問題的話我很高興回答。就從你開始吧，你能用麥克風嗎？它應該是打開的，聽得見我說話嗎？

不能？可以叫工作人員打開，希望它能用，還有人嗎？好的，線上提交的一個問題是：如果一個市場現在增長迅速？我怎樣才能辨別它在接下來的十年仍然增長迅速？

好的，你的問題是：「你如何辨別增長迅速的市場？」

對此有一個好消息就是，這是學生的優勢之一，你直接相信自己的直覺就行。年齡大的人一般都認為科技是某種年輕人的玩意兒是吧，因為年輕人變老，然後主宰市場。但你可以就看看自己在做什麼，你的朋友們在做什麼，這樣你自然就會比那些年長於你的人更能辨別增長迅速的市場， 所以答案就是「相信你的直覺」。

想想你用的多的東西，想想你正在使用的東西，以及你的同齡人開始用的東西，這些很有可能就會是未來的主導產品。在我們開始之前我還可以再回答一個問題，我的問題不是關於上節課的，是一個網上的問題：「你怎樣應對由過度工作引起的身心疲勞，同時仍然保持高效率呢？」

好的，作為一個創立人如何處理由過度工作引起的身心疲勞，我的答案就是這種情況的確很糟糕，你還是得繼續工作。不像學生學生可以舉手承認說自己真的身心俱疲了，我這學期得掛了。

創業最困難的一個部分就是，它是真實的生活，你只能熬過去。對普通人的建議是去度度假之類的，但對創業者來說這並不管用，度假沒有什麼效果，很難理解。因此你能做的就是繼續，他人的支持對你很重要，創業者抑鬱是很嚴重的事情，你需要一個支持網絡，但度過身心俱疲的方法就是「面對挑戰、糾正問題」最終你就會感覺好得多。

好的，上週或者說上節課我們講到創意和產品，我得強調一下如果這兩點做不好，剩下的內容救不了你。今天我們將談談「如何招聘」與「如何執行」，希望你們不會解僱你自己招的人，有時會。

所以首先我想先談談「合夥人」，合夥關係是整個公司中最重要的關係之一，每個人都說你得提防合夥人之間醞釀的緊張關係並立刻解決這種緊張關係。這些都是真的，當然在YC中也是如此，創業公司很早就失敗的最主要原因是「合夥關係的告吹」。但由於某種原因許多人更加看重僱傭而不是選擇合夥人，不要這樣幹。這是你創業生涯中做的最重要的一個決定，這個決定對今後影響重大。

由於某種原因，學生在這方面很不擅長，他們隨意挑了一個人，他們的想法是我想創業、你想創業，那我們就一起幹吧！就開始一起創業。就像在合夥人見面會上，尋找一個合夥人，我們並不了解彼此，我們一起開個公司吧！

這很瘋狂，你絕不會隨便僱傭一個人，然而人們卻願意這樣選擇他們的生意夥伴，這真的很糟糕。隨機選擇一個合夥人或者選擇你認識不久的人 選擇一個不是你朋友的人，以至於出現問題時你們之間的關係基礎又不牢，合作關係通常都會以失敗告終。我們曾孵化過約有75個公司的一批公司，其中9個公司在我們面試他們時或他們公司成立之初，不慎重地增加了一個合夥人，這9個公司在下一年全部都四分五裂了。

我們的跟踪記錄發現，公司創建者之間的不了解，帶來的影響很大。找到合夥人的一個好方法是在大學裡找，如果你不在大學並且不認識合夥人，我認為接下來你最好是能在一家有意思的公司工作，如果你在Facebook或谷歌等公司上班，潛在合夥人有可能不比斯坦福少。

與其找一個糟糕的合夥人，不如不要合夥人，但沒有合夥人也不好。上課之前我看了一些統計資料，由於我數地比較快可能會遺漏，但我認為最有價值的20家YC孵化的公司，它們都至少有兩個合夥人。我們資助的創業公司中，單人創業公司的比例大概是十分之一。因此最好的是：找個志同道合的合夥人，這比沒有要好。

沒有合夥人也是可以的，隨隨便便找個合夥人最次了。再次學生會出於某種原因這樣做，這真的很糟糕。因此當你考慮合夥人，一些潛在合夥人 隨之而來的問題是尋找什麼樣的合夥人？在YC 我們有這樣一個眾所周知的詞語，那就是「敏思篤行」。每個人都聽過，我認為這是對 你尋找合夥人的最佳描述，你一定需要敏思篤行的合夥人。

在YC 我們講過一個更生動的例子，保羅格拉姆這麼說過，我借過來用，所以你尋找的合夥人是「鎮定且堅強」的人，他們知道在每種情況下做什麼，他們反應迅速、他們果斷堅定、他們創意非凡、他們時刻準備著。在流行文化中有一個很好的例子，聽起來令人無語但卻令人難忘。長時間以來我們在YC的課堂上都講過，我覺得挺有用的。這個例子就是詹姆斯·邦德，聽起來有點瘋狂，但至少可以讓你牢牢記住。

比起某個領域的專家，你更需要一個詹姆斯·邦德那樣的人，正如我之前提到的，你的合夥人必須是你認識了一段時間的人最好是許多年，對早期僱傭的人也適用，不經意間很多創業者在早期僱傭人時這麼做了，在選擇合夥人卻沒有做到。再次強調，利用在校的時間，除了敏思篤行之外 你還需要一個堅強冷靜的合夥人，有許多明顯的特徵需要考慮如聰明，但每個人都知道你想要一個聰明的合夥人，大多數人並不優先考慮堅強和冷靜這兩種品質，尤其是如果你覺得你自己並不是這樣的人，你就需要這樣一個合夥人。

如果你不是專業人士，希望教室裡的大部分人是，你就真地需要一個專業的合夥人，創業中有一件很奇怪的事，那就是人們喜歡說：你們知道嗎 我們不需要專業合夥人？我們將僱傭專業技術人員，我們只要成為了不起經理人就可以了。以我們的經驗看來這並不奏效，搞軟件的人就應該創建軟件公司，媒體人士應該創建媒體公司，因此以YC的經驗來看，兩個或三個合夥人是最完美的，單打獨鬥顯然不好。五個人也不行四個人有時候可以，但我認為兩個或三個最佳。

好的，第二個部分就是如何僱傭。盡量不要雇傭人，如果你開一家公司，你會注意到一件奇怪的事情，那就是每個人都會問你：「你有多少員工？」這是人們用來評判你的事業有多大，以及你有多了不起的標準。如果你說你有許多員工，他們就會認為你很厲害，如果你說你的員工很少，那麼你就太失敗了。但實際上員工太多也不好，你應該為你盡可能少的員工感到驕傲，許多員工最後會造成嚴重損耗。也就是說你每個月會支出許多錢，造成協調複雜關係緊張決策速度慢…

還有其他壞處沒有一個好處，所以你要為少量的員工也能把工作做好感到自豪，YC孵化的許多優秀的公司，在第一年都只擁有很少的員工有些公司除了合夥人就沒有其他人了，他們的確盡可能地把自己的員工規模縮到最小。最開始，你應該只僱傭你最需要的人，之後你要學習如何快速僱傭擴大公司規模。但在早期，你的目標應該是不要雇傭太多的人。

招人太多不利的一個原因是，早期招到“坑爹貨”所帶來的影響真的很大，實際上我曾孵化過一些公司，它們都因在早期的僱傭中開始僱的兩三個人都不好，而最終沒法恢復元氣，因此而關門。在僱傭第一個員工前 Airbnb 花了5個月的時間對其進行面試，在他們的第一年他們只雇了兩個人，在僱傭一個人之前他們列出了他們想要的，任何一名 Airbnb 員工應有的文化價值觀，其中一個就是必須為Airbnb流血奮鬥，如果你不同意這一點他們就不會僱傭你。一個關於布賴恩·切斯科執著的例子是，他現在是CEO，他在僱傭員工之前常問他們如果診斷他們的生命只剩下一年的時間，那麼他們是否還會接受這份工作，他想要員工全心全意投入。

後來他意識到這有點太瘋狂了，他好像把時間放寬到10年，但最近我聽說他仍然在問這個問題，但這樣僱人的確有作用。這些人是繼續定義你公司的人，因此你需要和你一樣相信公司的人，他問的問題聽起來有些瘋狂，但他的確俘獲了一群非常專注的員工。當公司面臨危機時大家眾志成城，之前公司面臨一次大危機，公司的每位員工住在辦公室，他們每天銷售產品直到他們度過危機。關於Airbnb的一個典型現像是如果你和最先進入公司的，40或50個員工談話，他們都覺得他們是公司的“開山人”，這真的很難做到很罕見。

但只要門檻高，僱傭速度慢並確保每個人都視工作為使命，就可以做到。好，我們講了以上是不要雇太多人的警告，你還必須得僱人，當你招人時你的工作就是「優先考慮僱傭最優秀的人」。就像你在生產時生產最好的產品，是你的重中之重一樣，當你融資時吸引到最好的投資人，創業者總是低估的一件事是「招聘有多難」。

你覺得自己有一個不錯的創意，大家都將參與進來，但事實並非如此，最優秀的人他們的選擇也多。所以經常要花一年的時間去招募一個人，這是一個漫長的過程，你得讓他們相信「你的公司是他們最好的歸宿」這就是為什麼得先有好產品的另一個原因。讓這群優秀的人知道他們加入的是一家將要騰飛的公司。

順帶一提，這是我的第一個建議。如果你想進一家新公司選擇一個將要騰飛的公司，也就是一個已經步入正軌的公司。但是，關注的人還不是很多，但是“你”知道它將成為一匹黑馬，一家公司能不能成為一匹黑馬是能看出來的，優秀的人了解這些。因此優秀的人會等待，在他們加入之前他們會等你步入正軌。

今早有人在網上問，要花多少時間在招聘上，答案是0或25%。你要麼就不招人，要麼就花大力氣去招人，管理方面的書籍上面說你應該花50%的時間在招聘上，給出這種建議的人，他們自己花10%的時間都是罕見的，25%仍佔用很多時間。一旦你得僱人才，你就得花這麼大的力氣。如果你折衷，僱傭了能力一般的人，你終會後悔的。

我們總是這樣提醒創業者註意這一點，但他們都是錯過後才明白，第一次犯錯後才明白。僱平庸的人會毀了公司的文化，大公司里平庸的人會帶來一些問題，他們通常不會讓公司倒閉。第一次僱傭的五個人中有一個平庸的人，常常會讓一個剛建立的公司倒閉，我的一個朋友在面試時，貼了個標語：貼在了候選人在面試時，都能看到的地方，寫的是平庸的工程師建不成偉大的公司。

是的，的確是這樣，真的是這樣。你可以在大公司混日子，如流沙過隙。很少有人關注平庸之人，但創業時公司的每個人都至關重要。所以如果你在最開始就妥協，僱傭的10個人中有5個平庸之人就有可能讓公司倒閉，你應該在招每個人時想一想，我能把公司的未來押在這人身上嗎？

這是一個難跨的門檻，當公司壯大到一定程度後，在招聘上就可以妥協一些了。到時會有一些招聘截止日期方面的壓力，將就還是會讓你後悔的 這是理論和實踐之間的不同，後面的演講嘉賓會講到，這種時候該如何應對。

但在早期你絕不能搞砸，下面說候選人來源，這是另一個學生會犯錯的地方，目前招聘最好的資源就是你已經認識的人，和公司裡員工所認識的人。大部分偉大技術公司，最初的100名員工甚至更多是通過推薦招募的，給他們認識的優秀人才打電話，大部分的創業者覺得有些尷尬但是不得不這麼做，他們還讓他們的員工​​也這樣做。

如果你在Facebook或谷歌工作，你會發現在前幾週人力資源人員會來找你，然後讓你努力回想每位你曾見過的聰明人，不管你認為他們被雇傭的機會有多大，這些推薦方法的確是招聘的技巧。因此招募員工時要打破傳統思維，另一個方法就是找矽谷之外的人，在那兒工程師的爭奪很激烈，你可以從其他地方找到人才，找到樂意與你一起工作的人才。

創業者經常問我們的另一個問題是，經驗有多重要。長話短說，經驗對一些職位有用對其他職位沒用，當你僱傭，可以獨當一面的人時 經驗就很重要了，在創業的大部分早期招聘中，經驗不是很重要。你應該招有才能並相信你們會成大事的人，目前我所招到的最優秀的人 都沒有什麼經驗，所以關鍵是看職位是否需要經驗，創業早期的職位大部分不需要經驗。

在招人時我會注重三點，他們是否聰明，他們能完成任務嗎？我願意花許多時間和他們在一起嗎？如果我得到的三個答案， 都是“是”，我就不會後悔招了這個人。這個方法通常都奏效，你可以從一次面試中得到這三個問題的答案，但最好的方法還是和他們一起工作。所以理想狀態就是招曾經共事過的人，這種情況下連面試都不需要了，如果你沒有這樣的人選，我覺得較好的方法是：在正式僱傭他們之前讓他們在項目組里呆一兩天，這樣雙方都可以學到很多東西。

大部分 初次創業者都不怎麼會面試 但在和人共事後就會變得擅長評估一個人 所以我們給出的一條建議 我們在YC給出的一條建議是 和候選人合作一個項目來代替面試 如果你要面試有時不可避免要面試 那你應該針對面試者過去所做項目 問一些問題 比起腦筋急轉彎這將讓你學到更多 由於某些原因 年輕的技術創業者喜歡問腦筋急轉彎問題 而不是問面試者做過什麼項目 要深挖面試者做過的項目還可以給推薦人打電話 這是另一件頭回創業的創業者會忽略的事 你給候選人的推薦人 打電話 此時 不要只問“某某某怎麼樣啊？” 你得深度挖掘比如這個人是否 能在你共事過的人中排到前5%？ 他們的專長是什麼？ 你會再次僱傭他們嗎？ 還有為什麼 為什麼你不想再僱傭他們呢？ 你得在這些通話中 不斷向前推進 與許多YC孵化的公司談話 我注意到的另外一件事是 是否有良好的溝通技巧 與招到的人最終能否勝任工作有很大關係 我以前沒有註意到這方面 我們會在之後更多地談談 為什麼溝通在早期創業中是如此重要 如果某人很難溝通 如果某人不能清楚地表達 那他就很可能不適合這份工作 對早期的員工來說 需要具備承擔風險的態度 必須要找這樣的人 不願承擔風險的人對創業其實不感興趣 但現在創業也成為趨勢 你要用那些喜歡冒險的人 如果有人糾結於 選麥肯錫還是你的公司 這個人很可能不適合創業公司 你也需要異常堅定的人 這與願意冒險的態度有些許不同 所以你要尋找符合這兩種情況的人 順帶一提大家有什麼疑惑 都可以打斷我問問題 保羅·格雷厄姆有一個有名的試驗 稱為動物試驗 核心思想是 你得把員工做的事描述成一種動物 用“動物試驗”來描述這種方法不是很直觀 你需要不可阻擋的人 你需要 不達目的誓不罷休的人 對早期招的人感到滿意 的創業者 他們常這樣來描述這些員工 “不管做什麼他們都會是世界上最優秀的人” 馬克·扎克伯格曾經說過 在招人的過程中他會考慮兩點 第一他是否願意花時間和這個人相處 第二如果角色互換 他是否願意為這個人工作 這讓我受益匪淺 你不必和每個人做朋友 但你至少應該享受和他們共事 如果你不能做到 你至少要尊重他們 但再次強調 如果你不想花很多時間和人打交道 那你應該相信自己在這方面的直覺 關於招聘這個主題 我還想談談員工股份 創業者總是把這個問題搞砸 我覺得作為一條粗略的方針你應該計劃 把公司10%的股份給前10位員工 他們必須在四年的時間內讓這些股份變得有意義 如果他們成功了 他們創造的價值遠多於10%的股份 他們會 為公司創造極大的財富 如果沒有成功他們也不會待太久 不知是什麼原因在股份方面 創業者一般對員工都很吝嗇對投資者很慷慨 我覺得這完全顛倒了 這也是我認為創業者通常會搞砸的事情 員工會隨時間為公司增加更多價值 而投資者就像是寫支票 儘管他們會許下許多了不起的承諾 但經常都不能做到 雖然有時能做到 但你的員工才是 年復一年幫助你打造公司的人 所以我認為要和投資者力爭 減少他們得到的股份 然後對你的員工慷慨些 盡可能對你的員工慷慨 YC孵化的在這方面做得很好的公司 對早期員工特別慷慨的那些公司 通常都是非常成功的 好的 創業者在招了人之後 容易忘記的一件事就是 得留住他們 我在這裡不會講的特別細 因為之後對此有專門一節課 但我還是想談一點 因為在這方面創業者經常出錯 你得確定你的員工高興並感覺自己得到重視 這就是股份授予是很重要的原因之一 員工加入新公司時 會感到很興奮沒有想太多 但如果他們在日復一日年復一年的工作後 覺得自己沒有得到公正的對待 這將惹惱他們 他們就會怨恨 此外 創業者得學點管理技巧 沒有管理技巧的初次創業者通常 都不能走很遠 今年夏天在YC做過一次報告的一位創業者 他的創業道路並非一帆風順 他在早期很掙扎團隊土崩瓦解了好幾次 有人問他他最大的收穫是什麼 他說是你不應該告訴你的員工 他們每天都做得糟糕 除非你想他們都離開因為他們確實會的 大笑 但作為一個創業者 這是很自然的事對吧 你覺得你可以做好每件事 我們很容易在別人做的不好的時候告訴他們 所以學會管理技巧 可以避免類似的問題 同樣對大多數創業者而言 稱讚自己的團隊並非一件自然的事情 我也花了一些時間才學到這一點 你必須讓你的團隊 因每件好事得到稱讚 但你要為不好的事情負責 你不能管得太細 你要不斷地讓人們承擔新的責任 這並不是大多數創業者考慮的事情 能意識到自己作為初次創業者 可能會是一位糟糕的管理者 也可能會矯枉過正就很不錯了 丹·品克談到三件事情 可以激發人們把工作做得很棒 即自主熟練和目標 我在管理自己的公司時 從未想過這些但這之後我就開始考慮 我認為這很正確 很值得考慮 我也花了一些時間從小處做起給員工分配職責 然後給出清楚的反饋 初次創業者通常在事情惡化之後 才開始學習這樣做 聽我的話可以讓你不重蹈覆轍 好的 團隊方面的最後一個部分 就是關於解僱那些沒有用的人 不管我在這說了什麼 你們今後還是會犯類似的錯誤 原因就是解僱員工是 管理公司中最難的一部分 實際上以我的經驗來看我覺得這是最難的一件事 每位初次創業者都等得太久 他們都希望員工能夠轉變 但正確的做法是 盡快解僱那些沒什麼用的員工 這樣做是為公司好 同樣也是為員工著想 但這個過程是很痛苦的 因此每個人在最開始的幾次都會犯錯 除了解僱那些工作做得不好的員工 你也要解僱那些建立辦公室政治 或者持續消極的人 公司剩下的人 會被這樣的員工影響 他們會拖後腿 對公司來說完全就是毒藥 再次強調這個例子 可能在大公司裡沒啥問題 儘管我仍然懷疑這一點 但這些人最終會拖垮創業公司 所以我覺得你需要警惕這些人請講 在快速解僱一些員工時 怎樣才能讓其他有時會搞砸事情的員工 不會覺得不安？ 因為你不想讓他們覺得 只要犯了一次錯誤就會被開除 好的 這個問題是 如何在解僱他人的同時 讓早期員工不會感到不安？ 答案是判斷一個員工是否該解僱 不是根據他們搞砸一兩次 每個人都會犯一兩次錯或比這更多 你應該關心員工 不要對他們發火 要像一個團隊 如果某人成事不足敗事有餘 這個時候你就要採取行動了 這個時候 其他員工也會清楚地意識到 這並不是搞砸幾次的問題 而是這個人每次做的 都與你的想法背道而馳 你不會為員工的分內工作做決定 但是你可以選擇做決定的人 如果某人每件事都做錯 比如連續不斷 在許多周或一個月都是如此 你就得注意了 理論上這聽起來很複雜 也許有點讓人不知所措 實際上這幾乎是毋庸置疑的 這是只犯一兩次錯 和接連搞砸事情或帶來問題 或讓大家不高興之間的不同 第一次遇到時雖然令人不好受但卻很明顯 請講？ 什麼時候合夥人應該決定股份分配呢？ 問得好什麼時候合夥人應該決定股份分配呢？ 我一直不明白為什麼會有下面的問題 許多創業者和合夥人喜歡 把這個問題拖很久 在成立公司時 他們甚至會用不可思議的方式簽訂文件 這樣就可以暫時不討論這個問題了 但這個問題並不是隨時間而變得容易商討的 理想的狀況是 在你們開始共事後儘快分配股權 股權應該近似平均分配 如果你不想給某人 你的合夥人 一份相等份額的股份 我認為你應該好好想想 你是否想繼續把他們當做合夥人看待 但無論在何種情況下 你都應該嘗試在公司剛建立不久時 就解決這個問題 比如說在公司成立的前幾週 請講 你說員工沒有經驗也可以 但之後如何才能知道 員工是否拖後腿了並把他們開除？ 就是這樣 這個問題是正如我所說沒有經驗也是可以的 那怎麼才能知道 如果某人隨著事情的發展 沒有給公司帶來益處拖了公司後腿 有些人很是聰明的 他們能學到新東西隨著時間的推移 他們總是能在公司找到立足之地 你可以把他們放在 不同的工作崗位 可能是你招了某人 去帶領工程團隊之後 這個團隊在達到50個人後就不再繼續擴大 你就會給他另外一個角色 真正優秀的人 總能在公司找到屬於自己的位置 我通常沒有把這看作是一個問題 如果你和合夥人的關係破裂 如何分配股份和其他東西？ 最好的解決辦法是什麼 恩這個問題是說 當你和合夥人的關係破裂時怎麼辦 我們會在課程最後 討論技術性細節 這裡就先說一下最重要的一點 也就是說每個-- 每個合夥人都想兌現股份 針對合夥人的股權要提前商量好 如果你們中的一個人離開要怎麼做 所以矽谷中一般的做法是 以四年的時間發放股份 比如說你把股份分成兩半 要經過四年才能得到全部股份 要一年期滿之後發放一次 所以如果你在一年後離開 你就只有其中25%的股份 如果你在兩年後離開就有50%的股份以此類推 但如果你沒有這樣做一旦公司受到很大影響 其中一名合夥人很早離開帶走了公司一半的股份 那麼你的資產表 將會承受重大負擔 很難找到投資者籌資資金或做其他事 防止這種事情發生的第一條建議 就是提前製定好股份分成 我們現在不會資助 合夥人沒有製定好股份分成的公司 因為那樣太糟糕了 一旦合夥人之間的關係出了問題 這在每家公司都會不同程度的發生 要做的事情就是- 早點談談 不要置之不理讓問題惡化 如果你得在 僱傭一名不理想的員工和失去顧客之間做選擇 你會失去其中某一個-- 如果你必須在一名次優的員工 和顧客被對手搶走之間做選擇你會怎樣做？ 如果是公司 最先招的五個人中的一個 我會選擇後者 我認為 招到平庸之輩對公司造成的傷害非常大 你並不想-- 比起讓公司倒閉 失去顧客要好一些 我也不是非常確定 但在一般情況下真的很難說 最後一個問題之後我會繼續請講 對於和自己不在同一個地方的合夥人 你的經驗是什麼呢？ 我會在之後談到這一點 問題是如何考慮沒有在一起 工作的合夥人 千萬不要這樣做 通常我對遠距離團隊是懷疑的 在創業的早期 溝通和速度是最重要的 不管是什麼原因視頻會議或 電話會議的效果都不是太好 這方面的數據表明 最成功的30個軟件公司都是一直面對面溝通的 很難相處一個 異地合夥人的成功例子 真的很困難 好的 我們跳過這一點部分 好的 現在我們談談執行 對大多數創業者而言執行 不是創建公司中特別有意思的一部分 但它通常是最關鍵的 創業的大多數人認為他們 有了不錯的想法簽個合同 之後他們只要去 比如成為雜誌封面人物參加聚會就可以了 但成為一名創業者意味著 更多的是-- 簽字意味著你要保證一年年地堅定地執行 不能把工作外包 要想擁有一家具有執行力的公司 你自己就得是一個說到做到的人 創業公司的每件事都以創業者為範本 創業者所作所為即成為公司文化 所以如果你想要創建一個努力工作 關注細節注重客戶勤儉節約的文化 你就要身體力行除此之外別無他法 你不能僱傭一位COO來做這些 自己只是開開會 公司需要你成為 瘋狂的執行機器 正如我在第一節課中說過的 擁有好主意的人很多 但願意付出努力 把想法付諸實踐的人很少 這樣的人他們的想法一文不值 只有把想法付諸實踐才能增加價值 或者是創造價值 執行的很大一部分就是付諸實踐 關於如何更好地執行你還可以學習很多 所以我們將會 有三節課的時間談論這一點 那麼關於CEO 有人問過我很多次 創業公司中CEO的工作是什麼 大概至少有5個 在早期CEO的工作主要有5件事兒 前四件 大家都認為是CEO的工作 制定目標 籌集資金 宣傳公司向你想招的人已有的員工 合夥人媒體顧客每個人 招聘和管理團隊 但第五件事是確定執行標準 這並不是 大多數創業者喜歡做的事 他們可能沒有想過要做這樣的事情 但我覺得這實際上是CEO關鍵的角色之一 只有CEO能做 執行方面分為兩個關鍵問題 其一知道做什麼？ 其二能完成嗎？ 假設你已經知道做什麼了 因此這裡我想談談第二個問題的兩方面 那麼剩下的就是專注和強度 專注是至關重要的 我最喜歡問創業者一個問題 他們把時間和金錢都花在哪兒 這基本上反映了 創業者覺得什麼是重要的 作為一名創業者最難的就是 每天有100件重要的事 撲向你 你得辨別出其中兩三件最需要做的工作 剩下的要麼忽略要麼派其他人完成或推遲 許多創業者覺得 很重要的事是 比如面試許多不同的律師事務所 參加會議招聘諮詢師等等 但這些都不重要對吧？ 因時期不同真正重要的事也有所不同但是 有條亙古不變的準則就是 你要弄清楚最重要的兩三件事 然後只做這兩三件最重要的事 每天你只能做兩三件事 因為其他的事都會主動找上你 要知道每天最緊急的事是什麼 801 00:32:24,030 --> 00:32:26,​​790 如果你做不好確定每天的重要事項 802 00:32:26,​​790 --> 00:32:28,720 那麼你永遠不會成大事 這對創業者來說真的很難 因為創業者會因嘗試新事物而變得興奮 不幸的是執行的技巧就是要常說“不” 100次中有97次你都要說“不” 大多數創業者發現 他們必須很努力才能做到這一點 大多數創業公司都不夠專注 他們可能工作非常努力 但是他們的努力卻用錯了地方 結果仍是失敗 關於創業有一件可怕的事 就是你的努力沒有回報 當你做了市場需要的東西時工作才有意義 所以如果你在錯的事情上付出了努力 沒有人會在意 問題來了怎樣才能知道 每天應該專注於什麼事呢？ 此時需要有目標 我認識的大多數創業者 無論何時 都為公司設定了不少重要的目標 公司的每個人都要知道 比如按期運送一件商品 保持增長率 827 00:33:29,130​​ --> 00:33:30,880 獲得一定的用戶參與率 為關鍵職位招聘人才完成這筆生意 在公司任何人都要知道每週 我們的關鍵目標是什麼 之後每個人都以此為執行基礎 創業者的確得設定目標 不管創業者關心什麼 不管創業者認為什麼是關鍵目標 設定的目標將是整個公司的關注所在 最優秀的創業者不斷重複這些目標 比他們認為應有的次數還要多得多 他們把目標掛在牆上 在每週的會議上 重申目標 這可以讓公司專注 我之所以說 異地合夥人很費勁一個原因是 只有真正的溝通才能帶來專注 即使你的公司 只有四五個人 一次小的溝通失敗 就足以讓軍心渙散 團隊失去重心公司就會舉步維艱 之後我會再講到這一點 你必須要一直專注於增長和驅動力 增長和驅動力是一個創業公司賴以生存的基礎 你必須一直專注於保持這些 你應該一直清楚 什麼與你的執行標準相悖 你應該每週做一次回顧 並且時刻想想自己是否曾說過 我們現在並沒有專注於增長 我們的發展還不夠好 我們在做其他事 我們沒有計劃什麼時候 會推出產品因為我們的心思在其他事情上面 我們在重塑品牌 不管是啥都是一場災難 所以你要有正確的標準 要專注於提高標準繼續增長 不要讓其他事情使公司的注意力分散 不要過於關注不重要的東西 一個常見的錯誤就是公司會過分關注網頁排名(page rank) 提高網頁排名很容易 並且你會自我感覺良好 但在一年的時間裡你仍然一無所獲 到那時你的感覺可就不好了 一年前的報導中寫道 “又一個斯坦福的學生開始創業了 他一定會干成大事” 而現在你一無所獲真的很糟糕 接著 正如我之前所提到的要在同一個地方工作 這就像 我覺得這是很難成功的事 異地合夥團隊工作起來真的非常困難 周轉時間 變得比大家所想的還要慢 另一方面除了專注之外還要有強度 創業公司只有在高強度下才能有所作為 我的一個朋友說過創業的秘訣 在於忘我的專注和極度的熱衷 此外你還能照顧到另一件事情 你可以照顧一下家庭 但你不能有其他的愛好 創業並不是工作生活平衡的最好選擇 這是殘酷的現實 創業有許多好處 但這並不是其中之一 這很難解釋 你要在工作上勝過你的競爭者 好消息是啊可能有點看不清 在正確的事情上付出一點額外的努力 結果將大有不同 有一個例子是 用戶網絡產品的傳播係數 每個現有用戶可以帶來多少個新用戶 如果是0.99 那這個公司最終將保持低水平直至消亡 如果是1.01 那麼你的處境不錯 永遠呈指數增長 所以這是一個具體實例 只要一點額外努力就可以帶來大相徑庭的結果 當我們和成功的創業者交談時 他們一直都在告訴我們這樣的故事 只要比你的競爭者 努力工作一點這就是他們成功的原因 所以你必須要保持高強度的工作 這是成為CEO或創業者 所必須的要求 創業最大的優勢之一是 執行速度並且你要保持不間斷的工作節奏 Facebook有這樣一句名言快速前進打破常規 但同時 他們會設法達到應有的質量 這就是為什麼做起來很難 快速行動很容易達到應有的質量也容易 但你要在創業時同時做到這兩點 你需要創建一種文化 讓員工對每件事都要有高質量的標準 而且還要行動快速 蘋果公司Facebook和谷歌在這方面都做得很好 不僅是產品方面 而是他們做的每件事 他們行動快速並打破常規 他們在正確的地方錙銖必較 但他們在每個地方都注重質量 如果你不想他們寫出低劣的代碼 那麼你就不要買劣等的電腦 你一定要 在整個公司設置質量標準 與此相關的是你要果斷 猶豫不決是創業殺手 普通創業者花很多時間談論 了不起的計劃但他們從來沒有果斷執行 他們僅僅是說我能做這件事 這聽起來不錯或者可以做其他事 他們如此反复猶豫不決沒有採取行動 現在你真正需要的是採取行動 最優秀的創業者著眼於每個細節 但他們的行動很快 他們的行動速度真的很快 每次和這些優秀的創業者交談時 他們都會有新進展 實際上這是我們YC在預測創業者 是否會成功時所關注的東西 如果每次我們和一個團隊交流他們有了新進展 這就是 公司走向成功的最好見證 其中你可以一點點完成繁重的工作徐徐圖之 如果你能保持一次解決一點事 一年後回過頭來看你就會發現自己完成了了不起的事 另一方面如果你消失一年 期待帶著令人稱奇的成果回歸 這種情況一般不會發生 你得選擇把工作分成適量的幾部分 即使你正在創建一家了不起的綜合性生物公司 大多數人會說我必須要離開一年 我不能循序漸進地做這件事 總會有辦法把一件事分成幾個小的項目 所以速度才是關鍵對吧？ 通常最優秀的創業者回郵件的速度 也最快 做決定的速度最快 他們通常在不同方面的行動速度都很快 他們保有這種“一心要完成工作”的態度 他們還經常露面 他們參加會議 和我們面對面交流 我的一條建議是 這對我來說是有用的那就是 在緊急情況下趕緊“上飛機” 我們時間還夠嗎？ 我簡單講一個故事 當我在經營自己的公司時 我們發現將要失去一筆生意 是我們的第一個大客戶的 某單重要的生意 這筆生意將要被一家公司搶走 他們之前已經經營了很多年 他們讓我們束手無策 所以我們打了電話我們說 我們有更好的產品 你得和我們見一面 你們知道他們說了什麼嗎？ 他們說我們明天就要簽合同了 不好意思 我們開車到機場 上了飛機 第二天早上6點我們出現在了他們的辦公室 我們就坐在那兒 他們讓我們離開 我們就一直坐在那兒 最後一個地位較低的人決定和我們見面談談 最後在那之後 一個職位高的負責人決定和我們見面 他們最終撕毀了合同公司也同意了 一周後我們和他們做成了那筆生意 我肯定如果我們當初沒有上飛機 沒有和他們面對面談話 那麼我們就會失去這筆生意了 所以你看露露面 做這些事情 當人們說在緊急情況下上飛機時 他們是認真的 雖然通常不是指字面上的意思 但我認為這實際上是一條很好的字面建議 好的 還有六分鐘所以 我將跳過這部分 我之前提到過增長和驅動力 再次強調驅動力和增長是創業的命脈 這是 良好執行的三大秘訣之一 你想讓公司一直贏下去 如果公司沒了驅動力 事情將脫離控制像雪球般滾落 一支勝利的隊伍感覺良好並想保持勝利 一支一時沒有取得勝利的團隊失去動力一直失敗 所以通常來說保持驅動力是管理一家創業公司的首要指令 如果關於如何經營公司 只能告訴創業者一件事那就是這件事 對大多數 軟件創業公司而言這意味保持增長 對硬件創業公司來說意味著不要錯過你的交貨日期 這也是我們在YC告訴大家的事 他們也同意一切進展順利 離開YC後發生的是 他們被其他事情分散了注意力 之後增長變慢 隨之而來的是 人們開始變得不開心開始放棄 一切就這樣瓦解了 很難找到持續不變的增長 因為大多數公司的增長方式不同 如果你創造了一個不錯的產品 那麼它就會增長 所以在開始就要找對這個產品 這是防止在之後失去驅動力的最好方法 如果你失去了驅動力 大多數創業者會用錯誤的方法試圖回到正軌 他們發表長篇大論談論公司的遠景 他們想通過演說重整旗鼓 但公司員工的士氣已經低落 他們也不想听這些 你得把這些演說留到公司勝利的時候 當你沒有勝利時 你就得以小胜重獲驅動力 我的一位董事會成員曾說過在創業公司中 銷售可以解決所有問題的確是這樣 所以你要找到在哪些地方可以獲得小小的成功 然後去執行 之後你會發現 公司裡其他所有問題都消失了 如果你的公司士氣低落你會注意到 每個人都開始意見不合 當一家公司喪失驅動力爭論開始出現 所以我認為對此的應對方案是 當在團隊中出現不同意見時 問問你的用戶 然後按照用戶想法去做 你必須提醒大家事情現在不順利 我們不要互相怨恨 我們要回到正軌一切都會好起來的 你只要大聲說出來只要認清現狀 你會發現事情會變得好得多 再次以Facebook為例 當Facebook的增長在2008年變慢時 馬克建立了一個增長小組 他們致力於讓公司 快速發展的小事 他們做的這些事看起來真的很小 但他們重新讓公司的增長加速 很快就成為了公司內備受尊崇的小組 馬克說過這是Facebook最優秀的革新之一 當時我有一個朋友在Facebook工作他說 他們做的事真的讓公司恢復了活力 讓每個人重拾信心 公司也恢復了士氣走上了勝利之路 所以保持驅動力的一個好方法是 早點在公司建立工作節奏 並在此基礎上完成產品開發新產品 每週你要和整個公司 回顧這種標準 這實際上是董事會能為你做的最好的事情之一 董事會很少為公司的戰略增加價值 但你可以經常讓他們發揮施壓的功能 讓公司關心於標準和里程碑 經常擾亂公司驅動力的 就是競爭者這其實不應該發生 我覺得競爭者在媒體上製造令人不愉快的聲音 可能比其他外部因素 更常破壞公司的驅動力 一條好的經驗法則就是 完全不要擔心競爭者 直到他們真的投放了產品 新聞稿比代碼好寫 也比製造一件偉大的產品容易 所以提醒你的公司不要-- 這也是一條創業者法則 不要讓公司 因為競爭者和媒體變得沮喪 亨利·福特說過我自己也很喜歡這句話 你應該害怕的是那些從不理會你 只專注於自身進步的競爭者 這些公司幾乎從不放出 許多讓人生厭新聞稿 我們還有時間講這部分嗎？ 那我們將在之後的講課中談到這點 我會講到 金融交易和分配 有問題嗎？ 好的周二保羅·格拉漢姆會為大家繼續講解 到時見 謝謝大家