Lecture 14: How to Operate
我今天講講應該怎樣運營一個公司，我看過前面的一些課程了。所以我假設你們已經僱傭了一大幫機智的人才，你們已經做出來了一個至少有一部分粉絲的產品，同時已經融到了一些錢。
現在你在試圖建立起一個公司，所以你們在繼續完善產品的同時，準備把公司做起來。我其實想說，做一個公司比做一個產品難多了，根本的原因在於人是非理性的。
我們可能都知道不管是你的父母、你的伴侶、你的兄弟姐妹或者你的老師，總是有人在你的生活中表現的不理性。打造一個公司就像是要把所有這些不理性的人，放在同一個屋子裡然後和他們一天至少生活12個小時，所以這件事非常具有挑戰性。
處理這件事是有一些技巧可言的，有些人可以做的很好，有些人卻不行，但是運營的本質就是有關這些技巧的。打造一個公司其實就是打造一個引擎，一開始你先在白板上畫出大致的結構，開始建模，這個模型看起來乾淨漂亮美觀，但是當你真正開始實施的時候，卻會變成了這樣。
你會不得不用膠布來固定這些部件，大家要花很大的力氣才能把整個結構粘合在一起。這也是為什麼大家要每週工作80-100個小時，為了把這個結構粘合在一起，必須要花費一些精力。出現這樣的情況，是因為你還沒有做好這件事的利器，最終你希望建造一架高效運轉的機器，一架基本上不用人花時間每時每刻盯著的機器。
就像我們原來拿eBay開玩笑一樣，就算是eBay被火星人佔領了，可能也會需要半年才會被人發現，這就是你會想要達到的狀態。或者像巴菲特說的一樣打造一個連傻瓜都能運營的公司，因為有一天肯定會有傻瓜接班，這就是你要做的，其實都是打造一個連傻瓜都能轉起來的機器。
作為一個領導者你真正的工作是什麼？你要扮演的角色是什麼？嚴格來說只有一本書揭示了，如何做到上面說的。而且這本書也有點老了，但是很成功也很出名，是1982年Andy Grove寫的，他對於你要做的工作的定義是就是最大化公司的產出，你要對你的組織負責，CEO需要對所有事情負責，VP都是公司組織的一部分而已，組織都圍著你。如果你是公司副總裁，你事實上對於產品團隊 和營銷團隊的表現負責，因為你能影響他們，這也是你衡量大家工作的辦法。
你要關注的是產出，而不是衡量。老話裡說的投入，不要衡量工作量，不去懷疑工作量是否在增長，衡量進度就行了。這聽起來好像挺美好的，大家可能會覺得管理一個大組織，然後對它的產出負責會很讓人興奮。
但事實上你今天要學到的是，類似於怎麼定奶昔之類的事，告訴你的前台怎麼接電話，然後給你的員工當10美元一小時的跑腿。
現在我就來說說這個，第一當你開始建立一個公司的時候所有的事情都是一團糟，如果你的任務太多，很多可預測性，那麼你可能沒法很快的創新。所以你應該覺得每天都有新的問題冒出來，你在做的就是學會辨別有些是事情看起來像是問題，但是其實不是，他們都會自己好起來。有人因為這個那個感到很煩，但可能就是一個不值得關注的事情。
你不應該把重點放在這上面，你更不應該在這方面花時間，有些事情看起來像是不值得關注，但是就像在急診室如果他們沒有診斷出正確的病症那麼結果將是致命的。
我今天要說的就是盡我所能給你們一個評判的框架，來判斷可能致命的問題。
我在Square裡學到的最重要的事情之一，就是“編輯”。這是我在14年運營經驗裡看到的，關於如何思考你的工作的最好的比喻。
這是一個很自然的比喻，所以你很容易就能記住，這也很容易教給你的員工，這樣他們就能分清楚 他們是在編輯還是在創作，這很生活化。你知道別人問你在做什麼的時候，你要回答什麼。我是在創作還是在編輯？
編輯是對你工作最好的比喻。
我們後面會再具體說編輯的細節，作為編輯首先要做的，也是你們都聽過或者在學校裡做過的，就是你把論文發給助教，然後又發給你的朋友一片草稿。然後第一件編輯要做的事情，就是掏出他的紅筆或者像現在大家都上網，他們開始圈圈點點，基本上就是要各種刪。
編輯最重要的工作就是精簡精簡，再精簡這通常意味著要忽略一些其他事情。這也是你的工作之一就是為你的團隊澄清和簡化事情，你簡化的越多大家就能幹的越好。
大家沒法每天記著一大堆複雜的事情，所以你需要把這些都提煉成一二三點。然後用他們聽得懂的框架，這樣他們能很容易的理解，並且告訴他們的朋友，甚至晚上在家裡回想起來。不要為複雜而找藉口，很多人會和你說，這很難很複雜，我知道有人會精簡，但是我不行，因為本來就是複雜的買賣。
他們錯了，你們能用140個字符改變世界，史上那些重要的公司，都可以用非常簡單的方式來描述他們的概念，他們能用50個字符做好產品營銷，所以你沒有理由，不能把你的公司建立的和他們的一樣。所以你要強迫你自己簡化每一個想法，每一個產品每一次營銷和每一件你做的事情，現在就拿出你的紅筆，劃掉那些多餘的事情。
第二件編輯要做的事情就是，他們會要你澄清一些問題，當你給別人講你的論文的時候，他們通常會做什麼？他們會找到你含糊不清的地方，然後問你這到底是什麼意思？你真的是這個意思嗎？給我舉個例子？這就是你的工作。
假設你正在開會，大家都看著你你真正要做的事情，就是你要問很多的問題，這些問題可以是很基本的問題，我們應該每週做七天？還是六天？也可以是非常基本的問題，比如我們的競爭優勢在哪裡？我們也會嘗試站在投資者的角度來做這件事？
一些投資人會問各種各樣的問題，這會讓你保持長久勤奮的狀態。我們嘗試著縮小範圍，你認為對於公司來說最重要的兩三件事情是什麼？然後就只專注於這些事情，所以這讓我們更加有決斷力。
我們可以很快地作出決定，這讓我們不會在工作中分心。這才是在建立一家公司，我認為我們會達到更高的精準度，得到更精準的答案。因為我們沒法弄到所有額外的數據，以及一些來自外部的數據細節。現在看起來很困難，這是你必須去不斷實踐練習的東西，但是當你逐漸熟練開始擅長精簡每一步驟，按照Andy grove的估計你可以提高30%到50%效率。
現在你要做的下一件事是分配資源，也就是編輯結構，這便是編輯們一直以來在做的事情。他們從中東帶來編輯，報導整個中東地區然後帶他們去矽谷，因為矽谷更加有趣，或者是帶他們去體育界，因為他們想要以體育報導或其他出版物為基礎進行競爭，所以他們可能是自上而下的決策。
首先我帶著許多資源和人，我們來到了這裡，我們將在此展開競爭，到了下個月下個季度下一年， 直到中東的報導令人無聊為止，那時候我們便再也不想做了。我們來做些別的事情或者可以是自下而上的，就像記者們大都能獨立寫出故事一樣，那些和你一起工作的人，應該也能夠獨立得出自己的想法，所以一名報導Google的記者會想出把他們在各處聽到的事寫成有意思的股市，挑出一兩個故事給編輯審閱。但這不是編輯說了算“你去報導Google吧，這是我想要的角度”。
當然有的時候也會這樣，但是這不是記者工作的常態，但是這不是記者工作的常態。你的目標是每天盡量少的使用紅筆，所以衡量你和你的同事們在事情的輕重緩急上，以及在為什麼有些事更重要，而另一些事沒那麼重要上的溝通，是否良好的方法是看你每天用掉多少紅墨水。
如果你有個很糟糕的一天沒有關係，用紅筆糾正一下就好了。但是如果下個月需要糾正的量，比這個月還多，比下個季度比這個季度還多的話都是不行的。所以通過你使用了多少紅墨水來衡量你自己吧。
另外一件並不符合很多人的直覺，但是卻很重要的事，編輯的一大職責就是保持文風一致，所以如果你們當中的任何人讀過《經濟學家》，你會發現他們的論調一直很穩定，你可以隨便拿一篇文章一個帖子，你會感覺到甚至像是一個人寫的。
理想狀態下你的公司就應該是這種感覺，在你們的網站上以及你們發布的報告中，如果是實物產品那麼也應該體現在包裝上，你的招聘頁面也該如此應該讓人感覺都是出自一人之手。
其實這是一件非常困難的事情，首先你要做的是自己來做這件事，創始人從自己開始做這件事， 是完全沒有任何問題的。但是時間久了不想自己一個人完成所有統一風格的編輯工作。你訓練有素 所以人們能辨別出風格上的不同，看看這個網頁，他與招聘頁面比起來看起來非常不同，你就會問為什麼會這樣，是不是這個報告寫砸了，是不是這個部門的領導，沒有真正了解公司的風格？
你需要花很多時間去解決這種問題，但是你要帶著“一切都會趨同”的目標去開始。
但是你要帶著“一切都會趨同”的目標去開始，事實上這個實踐起來非常困難，幾乎所有公司都會有至少一個部分，是與整體風格不一致的。最典型的例子就是蘋果，即使是在喬布斯的統治之下也是這樣，如果你問一個蘋果的僱員，關於他們內部使用的招聘工具，這些工具用起來像是蘋果的產品嗎？他們所有人會告訴你不像，完美是做不到的。
但是你肯定會希望盡可能的完美。
下一個複雜的話題是委派代表的問題，就和我喜歡編輯的這個比喻的另一個原因一樣，絕大多數的工作是作者來做的，任何出版物中的大多數內容實際不是編輯們寫的，所以他也適用於你的公司，你不用親自做大部分的工作，你也不應該去做大部分的工作，你應該讓你的委託人做大部分的工作。
你應該讓你的委託人做大部分的工作，而委託人帶來的問題是，事實上還是你在負責所有事。作為CEO 你責無旁貸，你不能說那個部門，或者誰誰誰把事情搞砸了，你要為所有的小事負責。尤其是出了問題的時候，所以你要怎麼做到分權但不推卸責任，這是一個非常棘手的挑戰。
兩邊做不好都是大錯，比如你分權過度，或者太集權，或者是管的很細這些都是不對的。所以我將要給你們幾種解決這種問題的方法。
第一個方法叫做“相關任務的熟練度”，這實際上是來自高輸出管理和發展。這是一個很新潮的短語。就是問這個人有做過相關工作的經驗嗎？這很簡單，這個人在某項工作上的熟練度如何，在同樣任務上的經驗越多，就可以給他們越多自由的空間，如果才剛開始做新的嘗試，就少放權更多的引導他們，持續監控，這是一個基本型的概念，但是很值得銘刻在你大腦中。
特別有趣的一件事是，實際上真的有點激進就是任何一個執行管理人員，任何CEO不應該只有一個管理風格，你的管理風格應該由你的僱員決定。所以對於一個特定人員你可能是個細節管理者，因為他們本身在領域內的能力不夠，對於另外一個人來說你可能喜歡放權，因為他們在這方面很成熟。
所以如果你對某人做背景調查的時候，你會發現一部分人說他是細節管理者，另一部分人會說他們實際上給了我很大的權力，實際上這是一件好事，這不是一個錯誤。
我最初並不能理解，一度有人對我做背景調查的時候，我都很迷茫以至於產生了這種複雜的想法。最後我明白了實際上我的工作做的還不錯，所以我也明白了別人為什麼這麼做，一個更加微妙的答案是我想出來的，關於如何決策的問題，是放權還是親力親為。你不想都是自己在做，所以我從Peter那裡借鑒，這是我人生一生中第一個2x2的矩陣。
但是Peter確實教給我了一些東西，將你對一項決策的確信程度按照極高和極低的分類方式，分佈在網格中，有時候當你知道某件事是個錯誤，有時候其實你不想這麼做，但是你也不知道這到底是對的還是錯的。
但是這裡有個必須提及的結論，如果你做出了錯誤的決定，那麼對你的公司是災難性的，你可能會因此失敗，也有一些事情影響很小微乎其微，他們不會造成大的影響，至少最初不會有什麼大的問題，所以我比較認同的觀點是：那些你自己也沒有把握而且影響很小的事情，你該放權就放權，讓員工去犯錯然後從中學習。
從另一個方面說，對於那些戲劇性的結果。你很自信你認為自己是對的，那就別讓你的員工去拿這些試錯了，畢竟最終你還是要為這種錯誤負責。如果這事真的很重要你就不能讓那些發生，現在防止它發生的最好的方法，是真正地去解釋清楚你的想法以及為什麼會這麼想。
當你忙著解釋各種事情的時候就會容易找捷徑，也很容易忽視對原因的解釋。但是這個真的很重要，當我在LinkedIn的時候我有一個很有天賦的同事，如果我不同意他的某一看法時，我們可能雙方都會覺得很不爽，我就會花費很多時間嘗試去勸服他，我為什麼會那麼做為什麼會做出那樣的決定，如果我一直不停的話，他最後就會出他的殺手鐧，他會說“好吧由你決定你才是boss” 那個對我來說，就像是我浪費了很多社會資源。
每次他這麼說，我就會意識到我在冒險，如果老這麼做的話可能會適得其反。所以我會希望自己記錄下我自己這麼做過多少次。一個在Squares的例子，一個我世界上最喜歡的人，他也是我第二個僱員這個項目在第一次做市場推廣的時候，他想把這個運營的項目命名為Inner-Square，這個方案讓那些決定註冊成為Square的商家，能夠得到10個Square。
想像一下外面有輛外賣車，結賬的地方恰巧有10個Square，這樣人們就可以直接用來結賬了。Kyle想出了這個絕妙的主意，這會是一個非常好的營銷方案，在人群中推廣Square，一定程度上要依賴於這個品牌，所以這個方案不會造成任何致命性的後果。
每一個都沒有那麼大的成本，財政上完全可以負擔，但是那時候我的十年經驗告訴我，這個方法固然有效，但是不會讓我們的用戶數量發生質的變化，所以事實上我並不是很傾向於這個方案。Kyle對這個項目抱有極大的信息，所以我決定讓他放手去做，當要做的時候他也發現其實這個營銷的效果並不是那麼驚人，它並不能為公司帶來巨大的價值，而且把Square配送給用戶，以至讓他們發展成為Square用戶的方法，卻非常的複雜工作量也非常繁重。
但是他對這次的工作非常的有激情，也讓他學到了以後如何去篩選各種方案，所以放手讓他去犯錯誤是很值得的。
下一個你要做的很重要的事情，是去編輯你的團隊，這些是你與之共事的人，沒有什麼團隊是完美的，你也不會一開始就是個完美的團隊。所以我將要做的事情，就是將編輯團隊做到最大的成功。
我喜歡Barrels and Ammunition這幅畫的理念，大多數的公司一旦進入僱傭模式，就像是Sam說過的那樣你可以相對的拖延一下，但是一旦開始了你就會僱傭很多人，你期待著隨著僱傭人數的增加你的生產力馬力速度，或者出貨速度都會變得更好。
但事實證明並不是那樣，當你僱傭了更多工程師時，你並沒有完成那麼多事情，相反可能實際上完成的更少了，你僱傭了更多的設計師，你也沒有完成的更多。而且你每天做的更少了，我們會談論下這件事的原因，這件事的原因，在於大多數偉大的人都是火藥。
但是你在公司裡面需要的人實際上是槍筒，你有多少火藥，才能開多少槍。所以要提高公司的運轉速度是僱傭槍筒，然後把槍筒裡裝上火藥，這樣你才能所向披靡。
公司開始創建是時候通常只有一隻槍筒，這也是你最有可能開始的方式，等變成有兩隻槍筒的公司的時候，你每天每星期每季度的產量都會翻倍。如果你公司擁有三隻槍筒那麼就太棒了，四隻槍筒那就相當牛X了。
因為找到槍筒是一件很難的事情，一旦你找到那麼就想盡辦法去留住吧。各種去提拔他們請他們去吃飯，因為他們是不可替代的，由於這些人對公司文化極為敏感。所以如果他到了另外一家公司，可能就不是現在這樣了，因為這些人能夠成為槍筒的原因是，他們可以從概念中提取出一個點子，然後把它做成一個產品讓大家跟著他一起做。
這是一種很明顯的文化特性機會特性，或者說兩者都有，這樣的話有兩個問題將會發生在你的身上，你怎麼分辨出槍筒呢？誰是？誰不是？其一是你可以開始讓他們承擔一些小責任，可以是不怎麼重要的任務，它可以是“我想要獎勵每晚九點還在公司的工程師吃一杯很好吃的奶昔”
這是一個真實的例子，我們Square的工程師工作真的很努力，為此我曾經一度糾結，可能有百分之20-30的人會熬夜工作，所以我們會為他們提供晚餐，但是我還是想獎勵他們一些很酷的東西。
你可能想到酒，但是工作時候喝酒好像不太好，所以奶昔比披薩要好一點，因為披薩會消耗你的能量。我希望晚上九點的時候那些冰涼清爽的奶昔，能夠出現在工程師們隨處可以拿到的地方，但是事實上沒有人能搞定這件事，你會認為這很簡單，但是實際上我花了兩個月來完成。
所以我們招聘了一名實習生，在他工作的第二天，我跟他說了這個問題，他答應了說沒問題，他來搞定。我看著他也沒有別的方法，就決定讓他一試，我的辦公室經理失敗了，我的助理失敗了，這些都是原來很不錯的人，我認為實習生也不會搞定。
但是那天晚上冰涼清爽的奶昔準時在規定的地方出現了，我覺得太棒了。但是這種感覺與奶昔無關，現在我可以真正地給他一些更重要的更複雜的事情去處理了，所以你期望的其實是每天都去拓展每位員工的責任。
直到他們無法勝任，因為每個人都會有極限，沒人能統治整個世界，每個人都有一些自己擅長的領域，你想要做的就是一直擴張它。直到你看到他們hold不住了，那裡就是他們應該保持的角色，但是一些人會令你驚奇，總會有一些你根本沒有期待的人帶著不同的背景，也沒有很多處理疑難任務的經驗，那就持續地考驗他們讓他們去挑戰極限。
你僱傭到這種類型人的時候還有一種信號，你只需要觀察在開放的辦公室裡看看有誰會走向其他人的辦公桌，尤其是跑到那些不是他的直接領導的辦公桌前，如果有人走到你的辦公桌前，到一些個別員工的辦公桌前，而他們並不是跟你或者跟這些員工匯報，那是那些人覺得那個人能夠幫助他們，如果你持續看到這種現像他們就是你的槍筒了。
放心去提拔他們，盡可能地給予他們更多的機會，另一個人人都問的問題是：你什麼時候僱傭職位更高的人？什麼時候要給某些人一些指導？你什麼時候要讓一個人取代另一個人？
去思考這個問題的方式是，每一個公司都有他們自己的成長速度，每一個人都有他們自己的成長速度，所以有一些非常成功的公司。
例如LinkedIn，LinkedIn是一個線性的公司，它的走勢從來都沒有這樣過。所以例如我是在正式發布產品18個月以後加入了LinkedIn，我們只有150萬的用戶，這對於一個社交產品來說這個數目太小了，當我加入的時我是第27名員工，當我兩年半離開之後，我們也只有57個員工。
相比之下當我作為第20個員工加入Square之後，2年半之後我們已經有了250300個雇主。所以每個公司都有它自己的成長速度，如果在公司的曲線是這樣的，你只可以讓人們老老實實的在自己的崗位上呆著，而員工的個人成長曲線是這樣的。
相反如果一家公司的成長曲線是這樣的，那麼對於任何個人成長曲線比公司曲線快的員工，你可以不斷給他新的職責，所以跟踪記錄每個人的發展速度和公司成長速度。
現在既然你知道了槍筒是誰，把他們挖掘出來把你腦子裡的點子告訴他們，讓他們定出範圍運行發生塑造，一切都很完美。你對這些槍筒設定的目標是什麼？我要告訴你你需要花費更多的時間專注於員工，這是一些我從Peter Thiel那裡學到的東西，他曾經在Paypal內部堅持一個信條認為每一個人都只能做一件事，但是我們都反對這麼做，每一個人都反對這個理念，因為這太反常了。
這與其他公司人們想做很多不一樣的事情不一樣，尤其是當你職位更高的時候，你當然想要做更多的事情，當你被要求只做一件事情的時候你會認為被侮辱了，但是Peter會很嚴格地執行這項決定，他會說除了分配給你的任務外，我不會和你談其他事情，我不想听到你在那邊做的有多好，少說話好好做你該做的，其他同事基本就走開了，然後就專注於那個問題直到把它解決掉。
Peter堅持的這個信條背後透出的智慧是，很多人會選擇解決他們知道怎麼解決的問題，通俗來說他們會解決B+的問題就不會去碰A+的問題。A+問題是對你公司影響很大的問題，但也更難解決。
你不可能某天早上一睡醒就想到解決方法了，所以你會拖延，所以想像一下你早上起床，列出一個今天待辦事項的清單，清單的頂部通常是那些A+的事情，但是你一般會去選擇忽略它。你會跳過直接解決第二個第三個問題，慢慢的幾百人的公司都這麼做，你有了一個專註解決B+事情的公司，這樣你的確也會成長也會不斷的增值，但是你不會真的創造出突破性的點子建議。
沒有人會花費百分之百的時間，每天用頭撞牆直到他們解決了所有問題，所以我強烈推薦這個方法，你可以不專注於最急迫的，這樣就會得到你想得到的，你可以給人們三件事去做但是還是要一直跟踪，如果你只給每個人一件優先級較高的事情，那會發生什麼？
因為你不能決策所有的事情，你不想自己做所有的決定，所以你不得不創造出一個幫助人們做決定的工具，做出的決定與你的水平在同一水平面上，所以你怎樣擴大規模和影響力的？
我推薦的第一件事情是用一個儀錶盤，這是Square一個老式的儀錶盤，即使是今天看起來也非常直觀易懂。首先是儀錶盤的結構，應該是由創始人勾畫出一個草稿，最基本的你必須在公司的白板 簡化公司的價值定位，你可以讓其他人來搭建這個儀錶盤。
我不介意，但是你必須把它最後塑造出來，比如商業成功對我們來說究竟如何定義？成功的要素有哪些？然後讓別的人做創造出一些對每個人來說都很直觀的東西，甚至客戶都能很明白的使用。
然後，你成功與否的關鍵因素，是每天有多少員工使用這個儀錶盤。如果它確實很有用這應該接近於百分之百，但是一般不可能是百分之百，但你需要計算這個數值。
就像是你和用戶之間，所有其他KPI的量化指標一樣，就像你給用戶提供的商品一樣，儀錶盤也要非常直觀。
另一個概念是透明度，人們經常談論那個透明度的問題，這有點奇怪。
好了，人們經常談論那個透明度問題，這是一個人人都在追尋的目標。但當有了助力的時候，很少人真正地堅持下去，所以我們粗略地談一下透明度。
透明度的不同階段，度量是第一步。你公司裡的每一個人都應該了解公司正在進行的每一件事，我喜歡做的另一件事是參加董事會，你的公司越正規你的董事會組成就會越複雜，開完董事會後，務必和每一位員工回顧一遍每一個幻燈片，如果你真的想的話可以把薪酬信息去掉。
但是除此之外的幻燈片，你都要和所有員工分享並解釋清楚，如果你可以記得你從會議董事會上得到的反饋，那就真的很棒了。把它傳達給你的員工，我們在Square做的另一件事情是是經營公司的技巧，不是每一個人都能接到所有會議的邀請。
但是他們會希望去參加每一次會議，解決的方法是你要做好每一次會議的會議紀要。等結束後發給整個公司，所以我為所有兩人以上的會議，分別建立了會議記錄，有專人會負責記錄然後發送給整個公司，所以即使公司在不斷的增加新人，他們依然能知道公司正在發生什麼有意思的事情，他們從來不會感覺到被排斥。
另一件事是會議室裡的細節，Square的會議室都是玻璃牆。因為你一旦裝上普通的牆，人們會好奇里面正在發生什麼，令人驚奇的是如果他們能夠看到都有誰在參會，都是誰在什麼時候參加。他們不會擔心緊閉的門後發生了什麼。
你可能看過一個博客帖子，好像是Patrick寫的關於電子郵件的透明性，關於真的讓每個人都有權力去接觸所有的郵件，這看起來很遙遠，但實際上很有趣，會起到一定作用。
這裡我告訴你們的所有的策略，是最小可行透明度。我真的覺得你們可以多挑戰一些極限，喬布斯曾經在Next中嘗試過這個，他事實上嘗試過透明報酬機制，雖然我真的覺得Next在這件事上並沒有做的特好，但是真正的原因並不是圍繞著透明報酬機制的實驗，以及它所帶來的一些問題。
對於報酬透明化的批評通常會說，我希望大家能夠成為真正的團隊能夠一起通力合作。如果你放眼體育界，在體育界的運動員也都是真正的隊友，而且他們不得不在一起合作，他們的所有報酬工資都是公開的，相當於我們當中的任何人都可以看到他們的報酬，而且都相當的準確，這樣看起來是完全可行的。所以我不認為你們需要保持報酬不透明。
最後一個衡量要素，你希望衡量某些東西，你想要衡量產出而不是投入。再一次你應該自己起草，你應該自己設計儀錶盤將這些連接起來，一個重要的概念是「配對指標」。也就是說如果你只衡量一個東西就只是一個東西，公司傾向於優化它，並經常是以一些很重要的事情東西為代價的。
支付領域的一個經典例子，金融服務通常是一種風險，給風險團隊一個目標，很容易然後告訴風險團隊“我們想要降低欺詐率”。聽起來很棒，直到他們開始對待每一個用戶，有持有懷疑的看法，因為他們想要降低欺詐率，所以他們要求用戶中的每一個人打電話，給他們更多的輔助信息傳真更多資料，然後你確實有了世界上最低的欺詐率，但是你也有了最低的消費者滿意率。
所以在降低欺詐率的同時，你還需要衡量誤判率，這會讓整個團隊進行真正地創新。相似的你可以給予招聘負責人一些指標猜猜會發生什麼？你會有很多人們進來面試，但是如果你不追踪面試者的質量，你可能會對你面試的人或者發了offer的人的質量非常失望，所以你一直需要從正反兩方面，來製定衡量指標。
對於團隊成員的衡量需要考慮到兩方面，最後關於標準的問題根據我的職業經驗，一個要點是你要關注異常現象，那些預期中的行為並不是你想要的。
所以一個有名的例子是在PayPal，十所頂尖的市場沒有一所是公司計劃去追逐的，包括eBay。但是一天有人注意到54個超級賣家，在eBay清單上寫下了“請用PayPal支付”。這引起了執行團隊的注意，執行隊伍的第一個反應是到底發生了什麼？讓我們把他們趕出系統吧。這並不是我們所關注的。
幸運的是David Sacks第二天回來了，說我認為我們找到我們的市場，讓我們為這些賣家創造出工具，這樣他們就不用在他們的清單中寫到“請用PayPal支付”，為什麼我們不設置一個HTML的按鈕讓他們可以直接按下去？
那真的是有效的，然後他想，我們為什麼要讓他們每次都要自己按下去呢？我們為什麼不自動為他們設置用PayPal支付呢？所以他們只需要輸入一次，每一個清單就會永久保留，就會自動地出現了，這就變成了PayPal的成功。
類似的我在LinkedIn的時候也有相似的情況，我當時也看到了這些沒什麼意義的數據，網站的界面設置後來有了一些不同25%到30%的主頁點擊率，是為了到達他們自己的主頁，這一點都不科學。
就像你得先找到設置，然後到網站邊緣找鏈接，這樣的點擊竟然佔據了25%到30%。這看起來只是一個統計數據，真的毫無意義，我從來沒有見過那樣的頁面設置，我花了幾個星期試著去弄清楚這個問題，於是聰明的某人幫了我的忙，事實上是Max Levchin。
對我說，他說這是某種虛榮心，我當時就是靈光一現原來用戶們都在照鏡子啊，那是一個很好的答案，因為他們沒有編輯自己的檔案，沒有人每天都要往裡面增添新的東西，但是他們就是照照鏡子看看自己，因為這會使他們感覺很好。
然後你可以證明，如果我有更多的內容，那我會更加頻繁的照鏡子看自己麼？
事實證明你會的，如果你得到更多支持，你會照鏡子更加頻繁嗎？事實證明你會的，所以我們了解到，產品團隊認為他們在創造一款實用的產品，但是隱藏更深層次的是「最大的滿足虛榮心」，他可能並沒有轉變成最好的功能。
例如PayPal，我們不能簡單地放個按鈕在主頁，就像當下比較流行的做法，那可能根本就不會起作用，所以就不會不像Paypal那樣發展。但是它真的清楚了用戶真正想要的是什麼，如果我們沒有瀏覽我們的異常數據我們就沒法發現它。
我想說的最後一個話題是細節，在我的指定閱讀材料中，有一本Bill Walsh的好書，名字叫The Score Takes Care of Itself，這本書的主旨是：如果你把所有細節弄準確了，你就不必擔心如何建造一個大企業，你不必擔心如何有十億美元的進賬，你不必擔心如何獲得十億的用戶，那些只是你每天做的日常事務每個細節做到完美隨之而來的副產品。
所以他在書中談論的與我產生最大共鳴的話題是，他1979年接管了49人的隊，這是當時很爛的球隊 我記得他們前一年的戰績是2和14，如果你不了解橄欖球我可以告訴你這真的糟透了。
在接下來的十年中他將這個團隊變成了NFL最佳球隊，贏了三次超級碗。他做了什麼來完成這個轉變的呢？把糟糕的球隊變成最好的球隊第一件事是什麼？他事實上先告訴了前台如何正確地接聽電話，他寫了一個三頁的備忘錄關於如何接電話，那可能會聽起來很荒謬。
但是他的重點是在站在全局組織上，將所有事情都用正確的方式去完成，比如接球手會在7碼半開跑，而不是7碼不是8碼，這半碼真的是很重要。
如果團隊裡的每一個人在執行上，都能表現出相同的高水準。那麼你會有一個績效達到最高的團隊，隨著充足的變化，團隊會表現的最好。所以如果要把這個結論用在公司上，可能包括很多不重要的細節，至少是表面上不重要的細節。
許多人都會同意說，面對用戶的時候細節的確很重要，但真正的爭論點是在那些不直接面對用戶的事情上，喬布斯因為MAC而聲名顯赫，堅持完美無瑕的電路設計。你可以在很多的書中讀到它，你們之中可能很多的人都不記得MAC，當然可能這裡所有人都不記得了，但應該有人是見過的MAC是沒法被打開的，所以電路設計不能被其他人看到。除了蘋果內部人員沒有人能打開Mac，喬布斯堅持認為它應該完美無缺，這就是細節狂熱者，是建造偉大公司所需要的。
相比較電路闆對你們更加實用的例子可能是，比如你們招待人們什麼食物？它可能比你能想像的更加重要，當人們不喜歡你招待他們的食物，他們會怎麼做？
他們會把這件事八卦給各種人，會去找朋友抱怨。去直接跑到別人桌前去說，然後你會發現眨眼間在午餐時間，他們都在抱怨那頓飯。他們的時間基本上都浪費在八卦或者抱怨上，而不是集思廣益上了，所以你可能真的沒有意識到這一小點。
更不用說其他能帶來巨大創意的點子了，而事實上他們真的就在企業運營的每一個過程中，所以你能做的最好的事情，就是給人們他們想要的食物或者是對他們健康的食物，讓他們更加有活力，你會發現很多時候你認為光榮的工作，更加像是一種跑腿外包的服務。
但是起到了掃除乾擾人們注意力的作用，而其他人則能因此更加高效，如果你把干擾人們發揮的東西拿走，並能夠提供給他們獲得成功的工具，你會發現你的企業的產出會變得更高效。相似的另一個容易出錯的地方就是辦公場地，當你要找一個辦公室的時候自然而然的，你會讓一個辦公室負責人出去，或者讓你團隊中的一員出去找辦公室，他們會跟著中介到處跑，然後帶著很多照片和點子回來，但是你應該自己做這些事情。
人們工作的辦公室環境，會反映你的企業文化，以及他們如何做決策甚至可以反映員工的努力程度，在確定你的公司將如何成長的過程中，幾乎沒有什麼決定比選擇你們所在的辦公環境更重要了，但是很多人並不這麼做。
最後一個話題是努力，然後我會回答一些問題，從根本上來說我不相信，你可以在不付出巨大努力的前提下就能創造出一個企業，下面是一些例子，所以Bill Walsh在他的書的第一章中問了一個這樣的問題，你如何知道自己在做自己應該做的事？
這是他給教練的一個回答：如果這是你每天的感覺你可能就處於正軌，如果你不覺得這個方面很吸引你，你可能並不適合創辦一家企業。
上面的就是我準備的演講的部分，接下來看下誰有問題，我會盡力幫助解答。
Q: 你談論的有關薪酬透明化的問題？你是怎麼辦到的，特別是當人們將自己掙了多少錢？等同於自己到底值多少錢？
A: 我想在一個小團隊中，你可以做到，你可以給公司裡所有的人統一標準的定工資，但是你也可以把例如行政人員、工程師，或者不同經驗的人分成同樣薪酬標準的小團隊，喬布斯在Next的做法是 劃分一個水平高的類別和一個低水平的類別，你要麼有很多經驗或是很少經驗。
經驗較少者，差不多平均薪酬在85000美元左右。平均每個人都會得到85000美元，但如果你是有經驗的管理人員平均會得到130000美元。這是Next對薪酬的一個理解，相對於有多少細節…
你會認為是讓人驚喜的？所以問題是除了食物之外，還有什麼細節的事情是人們非常關注的？有比如他們使用的筆記本電腦，我知道現在來說這相當於是必備品了。但是在五年前，給員工一台高性能的電腦是一種福利，因為很多公司會為了優化成本，會給員工配戴爾台式機並配上很醜的顯示器。
這只是舉個例子，所以如果你希望打造一個環境讓這些足智多謀有天賦的人們為了展現才能，而極力競爭的話，你要學會給予這些人最好的工具，去最可能高效完美的完成工作。
所以大略來說，我是怎樣使人們更加成功的？有什麼讓他們分心的事情我可以幫他們掃除？還有我可以做什麼事情，去讓他們更加有價值？
我每天都在思考這些問題，然後逐步的解決。
Q: 那當你在一個創業的環境中，你如何來優化這些細節？因為資源是有限的。
是個好問題，首先你必須有你自己的辦公室。我不喜歡共享的辦公室空間，Peter曾經對此有過評論，每一個好的初創公司都像是一個宗教團隊，如果你和別人共享辦公空間的話，你真的很難創造一個宗教團體，因為一個專屬的派別意味著你認為你比世界上其他的人都更優秀，你獨特的做事方式，和任何人都不一樣。
如果你與別人共享空間，就很難給團隊灌輸這樣的想法了。所以我要有一個自己的辦公室空間，當然你可能會有其他的優先級判斷，如果你的資源有限，每一個人的資源都很有限，只不過是數量級的問題。就看你願意為此投入多少，可能不是10美元的支出，是100美元1000美元，10000美元100萬美元10000萬美金，這個問題會循環出現。
所以我會找出確定什麼才是最重要的。
一個高質量的辦公室會創造出一個非常好的氛圍，來幫助你招聘更多優秀的人才，因為職員對這些非常在意，他們走進你的辦公室，他們可以從辦公室裡覺察出你的公司文化。
我常常一走進一個公司的辦公司我就能知道，我是否想要投資。說真的我會因為第一時間的一些不好的感覺，不想投資這家公司，或者我有時走進一個辦公室，我會發出哇的驚嘆。你可以從辦公室裡看出人們是怎樣在一起工作，他們工作的有多努力或者是他們有多麼不專心。
Sequoia的Roelof Botha曾經向我提到過YouTube，所以我在非常非常早的階段，就投資了YouTube，它當時並沒有很顯著的表現出成功的跡象，在這之後Roelof領頭了YouTube的A輪融資，有一次我們在一起開董事會，他說他覺得Youtube是真的會成功，我問為什麼？
她說，每次我去投資其他的公司，差不多辦公室一半人在午飯時間都在看Youtube。我認為這是一個非常好的兆頭，所以你從辦公室中可以看到很多細節真的可以預測很多東西。
請說，你認為什麼作為新管理層得到街頭威望的最好的方式是什麼？好，這個問題是新管理層獲得街頭威望的，最好的做法是什麼？
幾乎所有的矽谷的好的管理人員，都是因為他們出色的個人表現得到晉升。這個比例甚至比我說的更高，在Paypal的時候我嘗試著只去提拔那些表現非常驚豔的成員。
Peter完全不相信經理之類的角色，事實上我非常清楚的記得，在PayPal的第一周我和他在園區裡散步，他問我近況如何，就是那些CEO都會問的那些問題，然後我們就陷入了一場爭論，關於公司是否需要更多的管理人員。
他認為不要更多的管理層，我們只需要提拔出色的人，工程行業副總裁會成為最棒的工程師，設計行業的副總裁會成為最棒的設計師，產品副總裁會成為最棒的產品設計者，他們會在後來的時間裡慢慢學習如何管理。
這樣做的好處是你不會使人們士氣低落，因為每個人都知道他們的上司比他們更擅長做他們的工作，因為他們絕對可以學到新東西，你可以在之後的時間裡學習管理技能，而不是只去提拔那些只是比較會管人的成員。他們的專業能力可能並不是很強，那樣的話會使員工沮喪士氣低落，所以我認為能出色的做好一些事情，讓一群人變得更出色則是下一個任務。
但是有一些事情，你只有親手去實踐了才能有所學，就像是一些人無法只看書本學會彈吉他，你必須試著管理，所以你一開始沒有必要做到非常好，我在針對你如何由個體貢獻者轉變為管理人員有一系列的課程與技巧。
它很難，其中一項是人們不能很合理的分配他們的時間，我會推薦你做一個“日程審計”和“工作追踪” 做一個月，來看下你是怎麼樣使用利用你的時間的，管理用了多少時間寫東西用了多少時間等等，然後逐步優化自己的時間分配，你可以有一名指導者一個原來和你一起共事。
後來成為一名管理者的人，但那個人絕對不是你的老闆，因為你的老闆可能會有一系列的複雜目標去處理，比如我們會發布多少新東西之類的，一位導師可以對你集中註意力，讓你變得更加成功。
Q: 能不能告訴我們一些例子，你如何在公司的發展過程中一直以統一的態度表達公司的立場，尤其是對於成長型的公司？
A: 對，我會去查看每一個部門的每一份文件，有一些部分從來沒能做的很好。你可以看看你的招聘網站，他們的內容從來都很難跟上公司的發展，和質量的要求。我會去看看用戶支持情況，這裡的內容常常不能達到同樣的標準，我會像對待產品一樣要求用戶支持質量，所以你可以真正有一個 逐漸可以成為世界一流水平的，工程團隊和一個設計團隊。
通常在一個具有一定規模的公司你會有不同的決策者，他們來自於不同的公司經歷過不一樣的培訓，會把這些不同帶到你的公司來，你需要把他們再培養成適應你的要求的人。比如你從谷歌找來一個工程師擔任副總，他會和你從蘋果找來的設計總監，非常不同。
他們的做事風格完全不同，所以你要想辦法讓他們配合在一起，或者其中一位去適應另外一位，或者是你自己創造出你自己獨特的風格，然後把這個風格傳達給你這兩位高管，這種情況一直發生。
所以你要做的就是選擇這個公司的產品，並尋找那些擁有不同意見的東西，然後你就明白了，可視化的聲音文字的選擇等等五花八門。
Q: 你可以講一些管理人員的技巧的嗎？你與他們見面的頻率是多少？
A: 正規的建議在現在顯而易見，但是其實，在1982年的時候Andy寫了他的第一本書那時候比較激進的建議是，是大概每隔兩個星期就有一次一對一的溝通。有一些人建議是每星期一次，我不認為可以比兩個星期更長，實際上每週一次在許多企業中是很理想的，實際上還有一個經驗之談就是你應該只有5-7個直接對你匯報的人，那實際上是來自於一個概念：每週一次一對一的溝通。這樣的話你可以將一對一談話加入到你的日程表，並且可以安排其他事情。
我覺得一個星期進行一次一對一的溝通很理想，並且已經由向經理報告的員工們來安排，而不是經理本人。
一對一的溝通主要是為了員工的利益，所以他們應該自己參與進來，這裡是我想要討論的幾點內容。理想的情況是他們會不斷循環，要溝通的點，可以事先通過電子郵件作為重點先列出來，所以你有時間去反复考慮，不會對你的答案拿不准，那可能是最好的結構。
如果某人真的很棒很有才華，並且做某項工作已經很久了。在公司內部已經樹立了足夠的可信度，你可以將一個星期一次的頻率，改為每兩個星期一次，也可能是每個月一次。
不過我不認為我會超過一個月。
Q: 在什麼時候這種妥協是可以被接受的？
當你僱傭了“火藥型”員工不是“槍筒型”員工，那這個問題是什麼時候什麼時候你會妥協。僱傭更多的“火藥”而不是“槍筒”，事實上你將要雇傭更多的有“火藥” 能力的人，而不是“槍筒”。
所以兩者之間存在一定的比率，問題就在於這個比率，在某些時候這個比率會出問題，比如你是整個公司裡唯一的“火藥”，你有50個工程師但是也許你其實只需要10個，因為你的精力有限，這樣你只是在浪費資源，你會使你的工程師很洩氣。
因為每個人都需要得到你的批准，你的簽字你的指正，這種情況堆積起來對人們來說只會更加低效沮喪，真的是這樣在不同的領域裡。比如工程師，我認為大概是1比10到20，是一個比較合適的比例，你不需要更多的工程師，直到你有更多的“槍筒”，設計師有一些不同，但是你終將會僱傭更多的火藥型人才而非槍筒型。
一個好的領導，對這個比例會有一定的把握，這是一個糾正這個問題的方法，還有一種自然的趨勢是團隊的負責人會不斷增加團隊人數，就像是一個帝國鑄造的趨勢，就像是我管理20個人，Sam只管理10個人，你只管理3個人，所以我比Sam更加重要。Sam又比你更加重要，解決這個問題是設一個X值，是團隊人數。不好意思是輸出，然後再進一步明確是他們成功地做了多少事情，是一個明確的數量然後除以團隊成員數量，告訴他們這個就是他們的績效等級。
令人震驚的是Y並沒有開始增長，這個方法的效果非常令人吃驚，並且非常清晰。
Q: 作為風投，多久你會干涉你投資的公司。
A: 是的。作為一個風險投資人，我會多久和我投資的公司們見面，通常來說我們會進行一些種子輪的投資，我們會投資較少的資金。但是當我們的投資金額達到一定的量，我們領投了一輪比如A輪B輪，之後我們會加入董事會。
我大概每兩個星期與創始人或者CEO見面一次這是約定俗成的，顯然有一些不尋常的時候例如當形勢開始變化，公司開始往好的或者壞的方向發展，有些溝通可能不那麼正式，事實上最近我處理很多事情都是通過發短信。投資的一家公司的CEO甚至一直給我發Snapchat。
其實我更希望他不要這樣，但只能這樣，這個世界改變了很多，但是我還是會嘗試著每兩個星期開一次面對面的會議。
作為一名風險投資人，對我來說更多地像一名心理學家，所以如果你來我的辦公室，你會看見我們有兩把椅子，類似於這樣排列中間有個小桌子，然後我們坐下來，就像這樣“告訴我你的問題所在”。
你懂吧？然後，就像這樣問問題，比如說你這樣過嗎？我的回答通常是，“你好好考慮過這個問題嗎?”，“你和這個人談過嗎？”，你曾經與他談論過這個問題嗎?”等等。
這就是詢問許多問題，然後循環往復。我90%的工作就是在做這些，假設當你得到了這些“槍筒型”人才，你的公司開始的時候做的很不錯，並且你在這個項目上，聽說你一直在招聘。
Q: 那你如何來做到一個平衡？
A: 這取決於你的優先權在哪裡，Sam在他的講座裡，談到了這一點。每家公司都會把招聘擺在第一，第二或者第三的位置上。如果招聘是你的第一要務，那25%可能是一個好的分配，事實上我更喜歡“日程審查”，相對於新經理來說更喜歡審查CEO。
所以當我與初次上任，沒有什麼經驗的CEO們合作的時候，我事實上強迫他們給我看他們的日程表，在做這個之前我要去掉這項，我會要求他們在紙上寫下來。寫清楚哪一項需要優先，然後去談論他們，然後對照他們的日程表看是否符合。
但其實從來沒有符合的時候，從來沒有。招聘其實是一件經常出錯的事情，比如你遇到的CEO裡面有一半人會說。招聘是他們優先級最高的事情。這幾乎從來不是任何人的日程表上，最大的那一部分，所以這就是你要做的事情匹配資源和投入，針對不同的優先級審查日程表。
但是目前沒有一款軟件能把這個功能做的很好，如果那樣就太好了。事實上，我們拿出某人的日程表，然後人工計算時間，但是這是絕對不可能的。但是這是發現你的優先級的最好的方式，如果你優先的事情就是融資，你不會想分配100%的時間來招聘。
這段時間你會希望分配相當一部分時間來準備融資的事情，直到融資成功。
Q: 表面來看學生們會覺得一些建議有些自相矛盾，因為你強調重點需要優先通行，放下一些不是很重要的事情，但是你又說關注所有的細節，也是很必要的。你如何來協調這些？
A: 這是一個很好的問題，我想是有方法來協調一致的，事實上如何協調那些真正重要的細節，你只有一件事情要做，因為你的精力有限所以你需要把它們合理分配到優先級靠前的幾件事情上。如何把兩件事聯繫在一起呢？
事實上矛盾總是會存在的以及是一家健康的企業也會存在，比如相對於我們把重點集中在專注於寫腳本而不是專注於用戶可以看見的東西，這就存在著矛盾，關於如何處理細節問題，這個基本理念是非常重要的，尤其是對於初創公司，因為人們會按照這個方式開始工作，按照那種方式做決定。
所以你不需要刻意去那些做，如果你真的做了，那些證明了企業基礎並不堅固，當你第一次創立企業的時候，你需要把細節處理好，每一個人都是精確運轉的，每一個任務中的每一個人都要按照這個理念在工作，企業慢慢地擴大規模，當你再招人進來就會變得自然而然，處理好細節的人更有可能被招進來，沒有這種能力的人就不會。
每一個團隊每一個負責人，會以身作則，帶頭實踐那種思維模式。尤其在這種文化下你如何起步，我的意思是文化的關鍵是規則，這就是決策的框架工作。如果你有一個人，在某種特定文化中學習如何作出決定，你從來不需要真正做什麼事情除了觀察和提拔，還有分配人們做不同的事情。
謝謝。