Lecture 20: Closing Thoughts and Later-Stage Advice

大家午安。今天是“如何創業”最後一次講座了。今天的內容和原先不同，前面講的內容都是創業初期要幹的事。我們今天講的內容大家在短期內還不必考慮，應該說不用考慮。鑑於在大家的公司​​經歷市場需求考驗之前，我沒機會跟在座的大部分同學繼續分享了。我給大家列出來了一些，在創業公司擴張時要考慮的一些問題。很多創始人，在這些方面沒能很好地進行過渡。

ppt上列出來了今天的主要內容，列出來的問題不再是編程或與用戶交流。也就是說大家在產品能迎合市場之前，不必考慮今天所講的內容。通常在創業的第12個月到24個月，大部分這些問題的重要性開始顯現。不過只是一個特殊階段而已，此時公司差不多有25個人，而且產品經證明是符合市場需求的。

大家可以先記下這些問題，需要的時候回顧一下。我首先要說的是管理，在創業初期雖然沒什麼管理可言，此時公司運轉地也很好，在公司有20個或25個員工之前。所有員工都向創始人匯報工作，這樣很好也需要這樣。在創業初期對打造產品而言這是最好的模式，這是最高效的模式。

不過讓人苦惱的是，無管理的模式會瞬間崩塌。當公司有20個員工之前，還有效的模式，在有30個員工的時候就不行了。大家要留意這種轉變的發生。實際上大家不必整成很複雜的管理結構，應該說不要太複雜。大家要做的就是讓每個員工知道自己的管理人是誰，該向哪一個人匯報工作。而且每個管理人得明確自己負責哪些人。

理想情況下大家自然地聚合起來。最重要的是，要有明確的匯報機制。而且每個員工都清楚，如果要進行變動或招募新人，員工們要都知道。簡單清楚是最重要的，如果做不到這點公司會很慘。因為在創業初期沒什麼管理結構公司運營地很好，或是因為大家以沒什麼管理結構為傲。很多公司會想，嘗試“沒有管理結構”，這樣瘋狂的管理方法。大家在產品和商業模型上，可以盡可能創新，不過在管理結構上不要輕舉妄動。

不推薦大家在管理結構上“創新”，所以不要犯“無管理結構”這種錯誤，也不要犯“管理結構超級複雜”這種錯誤。很多人在這個地方犯錯，原因可能是大家覺得自己能當個經理是很爽的。如果只是個員工的話心裡不爽。所以就有人想出了，循環的管理結構，比如A向B匯報x事務，B向C匯報y事務，C又向A匯報z事務。這也是不好的，不要這麼做。從公司角度或從創始人職責角度來看，此時都是很重要的轉變時期。

在產品能迎合市場之前，首要的任務是打造好產品。隨著公司的發展，員工數增加到25個人了。創始人的首要任務從打造好產品，變成了打造好公司，這段時期的轉變決定了公司的未來。這應該算是，創始人要做的最大轉變了。

在創始人變成管理人的過程中，有四種常見的錯誤。我們來說說這四種最常見的錯誤：第一個是害怕招資歷深的人。在創業早期，招資歷深的人通常是不好的，因為此時只需要找人把東西做出來，此時工作努力和誠懇的態度，比經驗要重要。但是當公司開始擴張，要建立基本的管理結構了，此時招募資歷深的人是很有意義的。尤其是招一些有經驗的主管，幾乎所有的創始人，招募了優秀的主管後，主管接管了很大一部分工作。創始人都不禁感嘆：要是早點招就好了。很多人都會犯這種“過於等待”的錯誤，不要害怕招資歷深的主管。

第二個錯誤是英雄模式，用客戶服務負責人來舉例吧。客戶服務團隊負責人，想要以身作則這個出發點是好的。舉個極端點的例子，這個負責人想讓團隊成員都努力工作，不過他不是督促大家努力工作而是要樹立榜樣。他一天工作18個小時，他用實際行動告訴大家該如何把事情做好。不過隨著公司開始增長，他有點不情願把很多工作，交給他人來做。隨著公司不斷發展，工作量增大了。他得一天工作19個小時甚至得20個小時，這種做法顯然行不通。他不願停下來去招人，因為他覺得一旦耽誤一天，就會落下很多工作。要擺脫這種英雄模式，唯一方法是就得放下兩週或三週的工作。因為得出去，招募新的團隊成員。根據目前的增長算一下，就得花這麼長的時間招人。下次的時候我就不會犯這樣的錯誤了，得提前招人。

此時就得有所取捨，因為要出去招人，就得放下手頭的工作，這是正確的做法。錯誤的做法是沉溺於英雄模式以至於筋疲力盡。很多人都會犯這種錯誤。

第三個錯誤是不當授權，很多人創始人以前沒有管理過他人，當然也就沒有管理過經理了。舉個不當授權的例子：創始人把一個員工叫過來，吩咐員工去調研，並把數據和利弊反饋回來，創始人最後來做決定，並吩咐員工去實施。很多創始人就是這樣授權工作的，這種做法讓員工心裡不舒服，也對公司的增長不利。

稍微改變一下結果就會非常不同。創始人對員工說：你很聰明所以我才會僱你。我交給你一項工作有一些問題要注意一下，我的想法是怎麼樣的最終的決定權交給你，我100%信任你把最終的決定告訴我，這樣的授權方式才是行得通的。我覺得，因為喬布斯能輕鬆駕馭我前面說的方式，他自己來做決定，大家都聽他的。所有的創始人都覺得自己會是下一個喬布斯，很多人會嘗試第一種做法，不過對於99.9%的創始人來說第二種更好。

第四條涉及的是個人規範，在打造產品階段，在運營公司方面和向他人介紹產品方面，不需要太規範。如果沒能建立有效的個人規範系統，沒能建立機制來追踪自己的工作，和他人的工作。沒能跟進工作的話，今後會後悔莫及的。所以在公司開始擴張的時候，就建立這樣的機制是很重要的。

創始人多次跟我們說，他們後悔沒早做兩件事。就是寫下來，怎麼做和為什麼做。怎麼做和為什麼做是非常重要的。在公司早期，大家一起吃飯的時候，就可以跟員工講如何打造產品，如何提高效率，如何來做​​客戶支持等等。

公司變大了就沒法這樣做了，果你沒有寫下來大家只能口頭傳達了，如果能寫下來放到維基或其他大家都能看到的地方。創始人得制定規範，創始人寫下來的東西會成為公司的金科玉律，如果能讓大家都能學習這種規範，在公司有100人甚至1000人的時候，大家都會學習這種規範知道該怎麼做。

如果不寫下來的話，當新員工加入時，只能由人事經理或朋友們來口頭傳達給他們了。得寫下來如何做和為什麼做，為什麼做就體現了公司的價值觀。Brian Chesky曾講過這方面的內容，我所認識的所有創始人都希望自己能早點把如何做和為什麼做弄成書面規範。希望在公司增長的時候就規範下來，這樣的規範就成了公司的金科玉律。很多人做不到這一點如果你能做到，這就是你最大的優勢了。

下一條是HR，在創業初期可以很自然地，不用管HR這個問題，此時HR沒有編程和與用戶交流重要。不過一直不管這個問題就大錯特錯了。我覺得大部分創始人都忽略這個問題的原因是他們覺得HR就像電視劇中那樣可惡。做好HR不但不會拖公司後腿，還會促進公司成長。

大部分創始人一方面說，人才是公司最寶貴的資源，另一方面又說不需要HR。他們說的“不需要HR”，其實是指不需要糟糕的HR。優秀的HR有幾個要素，首先要有清晰的結構。Charlie曾講過這個問題。給員工提供一條職業發展途徑。最重要的一點是，業績反饋。

在公司初期，大家清楚該怎麼做。當公司增加到25人30人45人，大家就糊塗了反饋機制不必太複雜，可以非常簡單得有反饋機制，並且得經常反饋。員工得能很快知道他們做得怎麼樣，如果員工做的不好，得把他們開了。如果他們做得好，得有明確地和薪酬掛鉤。

下面要講的是薪酬，在創業早期，員工的薪酬是自己和創始人談的，到處都這樣。隨著公司的發展，設定薪酬雖然讓人不舒服，卻是很有意義。中級工程師的薪酬是這個標準，高級工程師的薪酬是那個標準，從這一等級跨到另一等級得怎麼做，這樣做比較公平。總有一天大家會知道別人的待遇，如果不公平的話公司會亂成一鍋粥。早點設定標準，既公平，又可以省去招聘時討價還價。

我覺得在HR方面，期權是很重要的。很多創始人給早期的員工很多期權，這是對的。不過我覺得，得持續給員工期權。很多投資者在這個地方，會給出錯誤的建議，不過YC除外。很多其他的投資人會給出錯誤的建議。你應該給員工很多期權，給出期權會稀釋大家的期權。

會稀釋創始人的期權也會稀釋投資者期權。創始人通常能明白這個道理，不過投資者通常很短視不願期權被稀釋。投資者會牢牢捍衛自己的期權。我們YC收集了一些數據，我們發現最成功的公司，投資者也做得很好。這些公司不斷地給員工股份。

我會這樣跟創​​始人講，你得考慮在未來十年，每年給員工3-5%的股份。因為公司越來越大嘛，雖然你佔的股份比例變少了。但是綜合來看錢變多了。我覺得給期權這個事很重要，如果你重視員工的話就得這麼幹。而且得持續這麼做。得在早期就做好計劃，你應該不希望，員工在四年的股份兌現期中兌現完前三年的股份時。就準備離開公司吧。創始人要在員工兌現股份之前，就得計劃好新的股份分配方案。

有很多現成的員工股份分配方案，我個人比較推崇六年分配一次兌現也要六年。因為公司需要逐步地發展，有一種金字塔式兌現方案兌現股份數量逐年增加。第四年可兌現的股份比第一年多得多，有很多方案可以採用。不過要持續地進行，同樣數目的股票。大家的錢能逐年增多，無論採用哪種方案，都要建立相應的管理系統。常用的就是Excel表格形式。很多人在這點上犯錯，讓公司蒙受上千萬美元的損失。有很多方案可以選用，要製定好股份管理機制。

關於HR再說一點，在公司有50人時要改變一些做法，常見的是要開始性騷擾防范培訓，和多元化培訓還有其他的東西。要記住，在公司有50人時，要製定新的HR規定。

防止團隊筋疲力盡。在產品迎合市場階段要全力衝刺，此時公司的發展像跑馬拉松，此時不需要員工，一周工作100小時。得讓員工能輕鬆愉悅，讓員工迎接新挑戰做新東西。一旦整個公司筋疲力盡了，公司也就完了。

此時也是公司啟動招聘的契機。很多創始人後悔，公司走上正軌時沒有及時招聘，要有人全職負責招聘。太早做也不好，招的太快對公司也不好。大部分創始人在這一點上沒做好，給講大家一些招聘技巧。

比如即使公司達到300-400人時，也應該在招聘決定做出之前，通過公司內部電子郵件先公佈入選人名單。因為很多時候，公司的一些員工會知道人選的一些情況。採用這種方法的公司，對招到的新員工都非常滿意，得有幫助新員工融入公司的方案。新人入職，他們第一周怎麼樣呢？適應的怎麼樣？他們學的怎麼樣呢？有幫助他們的朋友嗎？有相應的機制會讓員工更好融入公司。

在公司創立一年或二年時，要考慮團隊多樣性這一問題。當公司團隊，只有15-20人時。大家都非常熟悉，公司文化自然生成。大部分創始人在這個地方犯過錯，他們後悔在公司初期沒能僱一些見解不同的人。不只是工程團隊有這個問題，不過這個問題在工程團隊尤為突出，如果在創業早期就能有這樣的遠見，公司在後期會發展得更快。

另一個要思考的問題是，公司早期員工的發展。常見的問題是，在公司早期招聘了一位很優秀的工程師。隨著工程團隊壯大需要VP工程師，早期的工程師希望成為VP工程師，你不想讓他擔任但是也不想早期的工程師離開。他們對公司很重要，很多員工喜歡他們。我覺得創始人得提早考慮好得考慮好隨著公司的發展，最初的10-15個員工，將何去何從。跟他們好好交流一下，開門見山地講，跟他們坐下來聊聊，問問他們的想法。

下面說一下公司效率問題，在創業初期不用考慮這個問題。通常小團隊的效率，都是很高的。隨著公司發展員工數目增加，如果不花點心思的話，效率會下降。如果把溝通想成是兩點之間的連接的話，結點增加了溝通困難了。如果不提前想好，當公司有25-50名員工時，讓公司保持效率的策略，公司很快就運轉不動了。

公司在壯大的過程中保持高效的關鍵是協同，公司效率低下的原因是員工步調不一致。什麼事要優先對大家而言是不一樣的，或是大家對著幹，這樣更糟糕。能夠讓員工朝著同一個方向前進，就成功一半了。要做到這點，首先要有明確的目標和方向，所有員工應該清楚未來3~6個月甚至一年裡公司的發展方向。具體時間多長取決於公司的發展週期。

我喜歡用一個經典方法來測試，一家公司是否面臨效率低下問題。我會問創始人：如果在公司裡隨便挑10個員工，問他們公司最重要的三個目標。他們能給出同樣的答案嗎？創始人100%都說會。

100%的情況下甚至沒人按順序說出公司最重要三個目標，創始人不相信。因為他們已經宣布未來三個月的目標了，他們怎麼能忘記呢？要不斷提醒員工，公司的方向和目標，幾乎沒有創始人能做得夠好。如果能經常提醒，大家都會知道公司的目標，並且把目標實現，目標把大家凝聚在一起。如果員工不清楚公司方向和目標，目標就不可能實現。

我們前面提到如何樹立公司價值觀。我再強調一下，價值觀有助於公司做出正確的決定，如果所有員工都知道思考框架，他們很可能做出同樣的決定，公司要靠好產品來生存而不是靠流程。這兩者之間有細微的差距。要有一定的流程，但是不要變本加厲，公司要時刻圍繞開發好產品。很多公司都嘗試過一個簡單方法：每天都要取得進展。

這種做法至少可以讓大家專注產品進展，溝通的透明度和節奏。非常重要很多公司拖了很久才這樣做，每週開管理團隊例會，這些人直接向創始人或CEO匯報工作 。頻率多少最合適是不一定的，至少每月一次會上要匯報工作進展強調公司發展方向。每季度做一份計劃，安排好未來三個月要完成的任務。季度目標要服務於全年目標，這點很重要。

我列出來“Offsite”。因為我覺得大家做得不夠，我們投資的很大一部分成功的公司，都把會議地點安排在公司之外。比如周末把公司最優秀的員工，帶到某個林中小屋之類的地方一起討論，公司以後要變成什麼樣子？我們要做的最重要的事情是什麼？什麼事情我們應該做但還沒做？把員工帶出辦公室是個好主意，我知道的這麼做的人都一致認為值得這麼做。

這些提高公司效率的計劃，為的是可以在相當長的一段時間內，建立一個有價值的公司。長時間是這裡的關鍵所在，你不能躲著這些問題，然後用你作為創始人的權威，只能保證公司的下一個策略是正確的。這樣做不能保證你後面的第十個第十一個決定的正確性。我認為創立一家公司最難的事情就是持續地保持創新。並且隨著公司的增長一直保持優秀的文化。大多數公司都是在這一步倒下的，大多數公司都是在創始人的努力下做出了一件好產品，但後​​續的產品就沒有創新了。所以創始人一定要好好想想，第二件產品要怎麼做，像蘋果那樣，在30或40年甚至更長的時間裡，一直推出偉大的產品是件很難的事情。

好了這就是一些提高效率的戰略，你只需要把它們記下來，以後用到的時候拿出來看看就行了。在創業初期人們幾乎不找會計，如果幸運的話能攢一鞋盒的收據，他們肯定也不會有諸如財務報表之類的東西。但等公司走上正軌，比如18個月後就是做這件事情的好時機了，你可以把這個業務外包出去。比如說：招人去記賬，完成每年的審計，你們可以和會計事務所合作，很簡單也很值得去做。

這也是個收集法律文件的好時機。這是一個彌補過去造成的混亂的時機。如果你讓其他人去做這件事情，去收集公司所有簽過的協議，如果有一天房東要把你趕出去的時候，沒人知道租賃合同在哪。也許有時負責這事的人能找到，通常來說你肯定會丟點兒東西。比如有的僱員沒簽保險合同之類的，這時你就能發現了。這是個彌補問題的好時機，等公司快要開始下一輪融資的時候，做這件事情就變得比較困難了。所以這個時候，是整理混亂的好時機。

創始人基金股是為創始人設立的，可以在後輪融資中拋售的一種股票，這樣做不會影響公司的股票估價。之前創業者通常在成立公司的時候，就設立創始人基金股，專門為創始人準備的錢，這就是它為什麼叫創始人基金股。但這是個很不好的信號，當公司倒閉的時候創始人就會只顧及自己的資金，設立創始人基金股的公司大多數都失敗了。所以投資人認為在種子輪融資就設立創始人基金股，是一個非常不好的信號，絕大多數創業者，在公司的價值沒超過10億左右時，是不會把公司賣掉的。因此我認為比較安全的做法是，在公司正常運轉後在下一輪融資時再設立創始人基金股，然後你可以在兩年三年四年後把這些股票賣掉。大家需要記住，在B輪融資的時候再做這件事情。

下面談談知識產權商標和專利實際上只是知識產權和商標，如果你做了某樣東西那麼你有12個月的時間申請專利。如果你錯過了那就不好辦了。因此當你發布，或第一次公開談及你做的事情的11個月後就需要準備申請臨時的專利了。我們鼓勵大家只申請臨時專利就好，這樣專利局會把你的東西預留位置，再給你一年的時間，讓你決定是否要申請專利。這個過程只​​要1000美元，這比正式的專利省事多了。然後在一年之後，你可以更好地決定是否需要申請完整專利，如果你把第一步做了，以後就會有更多選擇。

此時也是一個在美國或國際上主要的市場註冊商標的好時候。如果你此時不做，以後很可能會後悔，如果你做了就能在這個領域抓住機會。

此時也是做財務計劃分析的好時機。我認為很多公司，在認識到公司財務模式的問題時都已經太遲了。所以你要早點，找人為你設計合適的商業模式。Roelof Botha PayPal的CFO，就成功地設計了一個財務計劃分析模型。他的電子表格裡面最上面的一頁有1500行，模型的細節差不多應該就是這麼多內容。你可以從一個人們通常會忽視的層面，對公司的商業模型進行優化。大多數人直到公司有幾百人的時候，才會找人做這件事情，我覺得應該早點做。

另一個我認為應該早點招聘的人是募集資金的人，這也是創業者們早期幾乎不會做的，假設你招到了一個很優秀的員工，他的工作就是為公司募集資金。假設你在B輪融資後招了這個人，然後你說我希望在C輪融資的時候，我們公司的價值能夠翻倍。如果你一開始能在公司內部選人做這件事情，結果肯定比你現在僱投行的人，或者其他人要好的多。你不僅可以付更少的薪水，也可以使股份稀釋減半。我認為這是一個顯而易見的優化方案，但人們卻沒有去做。

另一件事情是稅收結構，當公司走向正軌以後。你需要花一點時間想想，如何建立起公司的稅收結構。這裡面的細節我也不是很清楚，我個人感覺這件事挺無聊的。但比如說如果你把知識產權授權給愛爾蘭的一家公司，然後再授權回你美國的公司，這樣就不用交公司稅了。但我可以告訴大家的是早點做這件事情，如果你沒有做這件事情在與做了這件事的公司，競爭的時候就會產生很大的問題。因為那時相互競爭的都是大公司了，因此值得去做。

課程中很多的演講者講過創始人的心裡狀態的問題，我講點他們沒說過的。創始人的心態只會越來越糟不會越來越好，隨著公司增長你的心態就會開始搖擺，如果創始人心態好那麼公司就會變好，反之也是一樣。因此你要早點考慮這件事情，要知道你的心態是可能發生變化的，在公司不斷壯大的過程中，你要盡力去控制你的心理狀態。

當你開始成功時另外一件可能發生的事情是你會從一個被大家同情支持的弱者，變成一個被大家討厭的人。有時你會看到網上有人說我簡直不敢相信這麼屎的公司也有人投，這簡直糟透了。可能這不會對你產生多大困擾，但記者們開始報導這件事情的時候就有點麻煩了。隨著你越來越成功這種事情也會愈演愈烈，所以你要早點學會保持心態平和，如果你做不到就會一直產生困擾。

這也是一個去思考公司能存在多久的好時機，很少有創業者考慮長遠，他們絕大多數只考慮一年以內的事情。他們通常會想三年後我就賣了公司，自己要麼做個風投，要麼不干了去沙灘曬太陽，因此非常少的人去考慮長遠的計劃，所以能去想這件事的創業者就非常有優勢，他們是一類少數人，因此這是一個好時機與你的聯合創始人坐下來談談你們長遠的計劃。想想在接下來的十年裡要製定什麼樣的策略並肩作戰，我認為這樣做對於你的事業來說是非常有用的。

要適當去休假。我們經常看到的情況是創始人連續幹了三四年也沒有休一天假。也許你這樣幹一年兩年是沒問題的，但時間長了就會產生負面影響。

創始人需要注意的另一個問題是不要失去專注，我想這實際上是倦怠的表現，當你對經營公司感到倦怠的時候，你就想去做些簡單的事情，或者是讓自己得到滿足的事情。比如說去開會，聽別人的讚美之詞。你會做這些實際上對公司沒有用的事情。很多我們投資的公司在離開YC後失敗的原因就是他們失去了專注。他們的公司在YC的時候很專注，但離開以後就開始做很多其他的事情。比如為其他公司提供諮詢服務，參加會議之類的。專注是使你成功的最重要的因素，有很多原因會讓人失去專注，去抵抗這些問題非常困難。

對於專注這裡有個特別的例子，當你的公司做得不錯的時候，你會面臨很多潛在的對你公司的收購意向，這會令你產生很大的滿足感。你會想我可以變得既有錢又有範兒了，並且收購談判也挺有意思的。對於收購談判的輕浮的態度是公司的一大殺手，這會使你分心。如果沒談成會使你士氣低落，如果對方給出的收購價格很低，你會對你的事業產生懷疑，然後就把公司賣了。一個基本規則就是不要開啟任何收購談判，除非你想以一個很低的價格賣掉公司。不要幻想著對方給你開個高價，如果真是這樣你會提前知道的，因為在你見他們之前他們肯定會報出一個很高的價格，但這通常會毀掉公司。

接下來我想提醒大家的是某種程度上創始人放棄也是會導致創業失敗的，有時你的確應該放棄。但如果你沒有控制好自己的心理狀態然後放棄了，那你就把公司害慘了。這是多數創業公司失敗的最後一個原因。如果你能控制好自己的心理狀態，不要在不該退出的時候退出，不要在不該放棄創業的時候將其放棄，那麼你就會走的更遠。

銷售和公關是開始相當長一段時間不用考慮的事情。很多人認為，創業初期的時候媒體是他們的救命稻草。我要告訴你們事情不是這樣的，這是千真萬確的，媒體並不能拯救你的公司。當你開始變得成功時--這是創始人必須花大量時間才能做到的。當你的產品做出來以後，再開始考慮銷售和公關的事情。創業者需要做的兩件重要的事情是，找出關鍵信息。不要把這件事情外包給營銷或者公關公司。創業者需要找出，公司需要傳達的信息是什麼。這個定下來以後就要堅持，一旦媒體決定怎麼報導你以後，就很難改變了。

另一件事情是你必須要認識一些關鍵的記者，公關公司通常不希望你這麼做，否則他們就沒生意了。他們通常會說，我們來幫你處理和記者的關係，我們在採訪時幫你說話。沒有記者願意和公關公司談，他們更願意直接和創始人交談。我覺得對於公關這一塊你要做的就是不要請公關公司，只需要選擇幾個記者和他們搞好關係，他們喜歡你理解你就行了，然後你自己和他們聯繫，他們會報導你講出來的事情，然後他們也會關注你的公司。這比請一個公關公司發200封別人看都不看的郵件寫滿了新聞的情況好多了。我覺得這是你要做的一件很重要的事情。

這個時候通常也是公司開始進行商業開發的時候。在初期的時候，除了融資和銷售，你基本可以不管其他事情。等到過一段時間，與其他公司做交易，這樣的事情才開始變得重要。其實這就像融資一樣。

這裡我講一個一分鐘的速成課，這裡有五點內容很重要需要大家理解，之前我們已經講過很多了，如果沒有好產品，其他的東西全都沒有意義。所以假設在你與其他人打交道時，已經做出了好產品。

與和你做生意的人「建立起個人的聯繫」是很重要的。但絕大多數創業者或者說許多創業者都沒做到這點。但人們肯定都不想有“這只是為了交易”這種感覺，人們不希望看到你過來巴結他們只是為了賣產品，或者融資之類的事情。所以要找到一種方式去關心他們，關心他們正在做的事情。不要把僅僅把他們看成一次交易的對象。你需要去關心他們，以及他們能從這裡得到什麼。

「動態競爭」。這是談判的基本準則。絕大多數創業者是在第一次融資的時候知道它的，但這對任何事都成立。達成交易的一個重要因素就是，這裡具有一個競爭性的局面 ，比如說如果你不和A達成交易，就要和B達成交易。可能並不總是只有一個選擇但通常如此，單一的選擇可以推動交易的進行。

Tyler在上次課講過「堅持」的概念，我這裡就不再贅述了。這裡我想說的是作為創始人，你必須更加努力。

接下來的一點是需要「提出自己所需要的東西」。這一點我做的不好，大多數創業者也一樣，如果你需要什麼一定要爭取。絕大多數的情況是，你不僅不會被取笑而且有可能得到你想要的東西。因此在有些時候你要說出來，這是我想要的。即使這會讓人感覺到有侵略性或者比較過分。

我用一幅畫結束今天的課，Airbnb的一個創始人在名片上畫了這幅畫，給了另一個公司的創始人。我看到它之後把它拍了下來，我覺得這是一個很好的總結。這裡他畫的是他記憶中YC的運作流程，我非常喜歡因為它非常簡潔。把它畫在名片上是非常合適的。它說的是產品要符合市場。你創造的產品，要和市場完美地契合不能有縫隙。達到這個目的唯一的辦法是與客戶接觸，如果你不能真正地了解客戶的需求就無法做到這點。他一開始把這幅畫，畫在了YC的白板上，後來成了YC的經典案例。這幅畫很好地描述了新公司如何被市場接納。

你創立了一項事業突然發生快速增長，然後又跌落得一無所有。甚至某個時候你都會覺得公司要完蛋了，已經到了不能再低的低谷，後來稍微有所起色。在事業成功前要經歷一個漫長的過程，Airbnb的例子中，他們用了快3年的時間才有所起色。你一直在虛無縹緲的希望中掙扎，直到最後事情​​開始走上正軌，這用了三年時間。因此創業是個漫長的過程，但終究會得到回報。週期長但卻是可行的，這也是我喜歡這幅畫的原因。

我們大約還剩10分鐘時間，我可以回答一些關於這點的問題，或者其他任何關於本課的內容都可以問。如果有的話。

請講

Audience member #1: 您講到多元化很重要，但之前其他演講者說多元化並不重要，你需要雇傭那些和你非常相似的人然後你才能--

Sam: 好這裡的問題是，之前一些演講者說要和與自己相似的人共事，這與你說的“多元化是很重要的”是不是比較矛盾，這裡我說的多元化是指背景的多元化，而不是願景的多元化。

公司經常遇到的麻煩事就是員工對於公司應該做什麼的想法都不一樣，相互之間的合作也不好。這肯定不是你想要的，你肯定想要雇傭那些你了解信任並能與其共事的人。但如果團隊裡所有人的背景都相同，你的公司文化就會變得非常單一。這樣經常會產生一些問題。但也不都是這樣有的公司這樣做也做得不錯。

我們通常會對創業者說僱傭那些你了解的人，與你曾經共事過的人。同時也要選擇能相互互補的員工。大家朝著一個目標努力，而不是僱傭完全相同的人。這樣才能發揮大家各自擅長的技能。

Audience member #2: 你能舉個例子說一下，個人如何提高效率嗎？並且這種個人效率的提高如何轉換到公司的層面上？

Sam: 如何能讓大家高效工作？我自己一個比較好用的辦法是：我把目標用一張紙寫下來。大概是3至12個月的目標，我每天都會看一看。然後我每天也會單獨把這一天的短期目標寫下來。如果我一周後要做某件事，我就會翻過去七頁紙然後寫下來。然後我也會把和每個人相關的東西都記下來。比如他們正在做什麼我需要告訴他們什麼，需要與他們討論什麼，上次談話都說了什麼。因此每次我與員工面談時，我都準備的很充分，這樣做的效率非常高。

Audience member #3: 我們講過創業公司的增長，但它們大多以失敗告終，怎麼在失敗時做到不丟面子？

Sam: 嗯，很好的問題。如何在失敗時不失優雅，大多數創業都會以失敗告終。矽谷對於失敗的偏愛，好像有點過頭了。失敗很不好，你要盡量避免失敗。總有一些人會說啊失敗是偉大的，我並不認同。但大多數創業者是會失敗的，但只要你坦然面對保留基本的道德，不要讓大家陷入困境，我們的創業環境還是很寬容的。那麼如果你失敗了首先要告訴你的投資人，其次不要把所有錢都花光。你肯定不希望公司欠了一屁股債，然後某一天員工來上班的時候，突然發現公司鎖門了。

你快要失敗的時候其實你是能察覺的，你能發現公司不大對勁了。這時你應該馬上跟投資人說，比如說抱歉這事兒恐怕不能繼續了，沒人會接受不了。對於我做的每一項投資，我都做好了可能會損失的準備。我知道大多數情況都是這樣的但只要極小一部分公司成功了錢就能賺回來所以沒關係。所以投資人非常能理解你也會支持你，但一定要早點說，不要到時讓他們大吃一驚。不要讓員工發現他們馬上就沒工作了的時候大吃一驚。

因此，你要優雅地把公司關掉。幫助他們找到下家，給他們2至4週的遣散費，這樣他們才不至於出現資金問題，這些事情是非常重要的。

Audience member #4: 在YC有多少創業者是新移民？

Sam: YC有多少創業者是移民到美國的人？在上一批項目中也許這一批這個比例會高點，上一批項目大約有41%的創業者，不是在美國出生的。他們來自30個不同的國家，是的比例還是挺大的。

Audience member #4: 你認為還有哪些地方比較適合創業？

Sam: 除了矽谷，還有哪些地方比較適合創業？我還是認為矽谷是最適合創業的地方，但以後可能這裡的優勢會被削弱一些。因為在這裡創業的成本在慢慢變得不受控制。如果我要創業，我還是不會考慮別處。我還是會首選矽谷。如果你去看看過去幾年裡公司的數據，矽谷這裡還是做的很好的。但西雅圖洛杉磯以及許多美國以外的地方，也是可以去進行創業的。

Audience member #4: 比如說呢？

Sam: 我很難給出建議，因為我在其他城市沒待過很長時間，我沒有什麼明顯的感覺。但是你可以去找那些，人們經常談論的稱之為創業中心的地方，這裡我沒法給出個人的建議。

Audience member #5: 創業者什麼時候，需要考慮聘請一位職業的首席執行官？

Sam: 永遠不要。你可以看看那些最成功的科技公司，他們都是長時間由創始人運營，甚至一直由創始人運營。有時他們雇了個CEO，然後慢慢就發現這樣反而不能成就一個偉大的公司。比如拉里·佩奇就又自己回來當CEO了，如果你不想成為公司長期的CEO，那你一開始就不應該去創業。我也不是100%確定也許會有例外。但一般來說就如我們今天討論的，如果你想創造偉大的產品，創立偉大的公司。那麼你至少要投入十年的時間，才能建立一個偉大的公司。如果你對做CEO不怎麼感興趣，那你對創業這件事真得好好想想了。

Audience member #6:在從創造偉大的產品，到建立偉大的公司這一目標進行轉變的時候，有什麼東西是最需要創業者去警惕的？

Sam: 當你從做產品轉換為做公司時，常犯的錯誤是什麼，我想我之前基本都講過了。我把人們容易犯的錯誤，基本都列在這裡了。

Audience member #7: 被YC接納以前，有辦法參與進YC社區嗎？

Sam:在YC投資前有辦法與YC合作嗎？不，沒有。我想其中一件你可以做的事情是，如果你在YC投資的公司工作，那麼在你之後向YC提交申請的時候，YC投資的公司的創業者的推薦。肯定會起到很大作用。因此在YC投資的公司工作是有用的。但除此之外你能做的事情也比較有限，創業是沒有預科班的。你必須專注於你要做的事情，當你開始創業後YC以及其他風投，可能會幫助你。對於我們投資的很多創業者我們之前根本都不認識，因此你並不需要事先了解我們或者與我們合作，這是完全沒問題的。

Audience member #8: 有統計數字說，現在要進YC比進哈佛還難。我很好奇的是隨著時間的推移，你們的標準會改變嗎？

Sam:這個問題是，我們選擇投資創業公司的標準是什麼標準有沒有提高，有沒有改變？我們主要考慮的兩個問題是，好的創始人和好的創意，如果沒有這兩點我們是不會投資的。這一理念不曾改變，我們一直遵循這樣的標準。現在向YC提交申請的人比以前多了很多，但這其中很大一部分人，並不適合進行創業。他們這麼做，僅僅是感覺創業是件很酷的事情。如果你確實對某個創意充滿信心，並且創意本身也很棒，你也足夠聰明，能把事情做好，那麼YC一定會給你投資的，儘管申請者很多。

Audience member #9: 如果你對於某個市場很感興趣，但卻了解不多，這時怎麼辦？

Sam: 好的。如果你對某個市場很感興趣。但對它還不太了解此時怎麼辦？有兩種辦法一種是馬上進入這個市場，邊做邊學很多時候這樣很奏效。另一個辦法是先在這個領域裡，找一家公司工作，工作一到兩年時間。我更傾向於後者，但只要你願意學習，願意接近用戶。其實哪種方法都可以，我感覺任何一種都沒什麼明顯的缺點。我認為兩個方法都可以，也許我可能會花個一年半載再研究一下哪個好，但你不用這樣做。

Audience member #10: 我的問題也是關於YC的。我認為YC在矽谷建立合作夥伴關係這件事上，做的非常好。事實上，在過去的幾年裡我也投資了一些公司。但你們現在每年會向市場推出多達180個新公司，這樣的話再去投資YC的公司就很難。你是否認為這樣會導致一些投資人離開YC，因為他們無法同時投資這麼多公司。只有公司足夠光鮮，投資人有遠見卓識創意無限時才能被投資，這是否存在問題？

Sam:好的，在我理解這個問題問的是，在我們壯大後投資者是否會減少投入？不，絕對不會。相反的，我認為他們會加大對YC公司的投入。我們有越來越多的投資人表示，現在他們有一半的投資組合是YC的公司，並且他們希望在未來把這個比例提高到3/4。我完全不認為這是個問題，這甚至都不能進入我最關心的100個問題裡面。也許相反的方面反而會成為問題。

好，再回答一個問題。

Audience member #11: 創業團隊什麼時候需要開始種子輪或者說第一輪融資？

Sam: 創業團隊何時需要募集種子基金？好問題。我認為通常來說，我認為至少要等到你的創意成型，並有希望成功的時候再考慮融資的事情，融資會給公司帶來壓力，會有時間上的壓力。一旦你融資了，你就不能再去不受限制地進行摸索了。你就必須加快進度，。如果你還沒進行融資，並且你的創意行不太通，你可以馬上轉型。直到你找到滿意的創意為止，但如果你融了資然後發現創意不行，這就太糟糕了你不得不去轉型。這時你沒多少時間想到個創意不管好壞也得去做了，這就很不好了。因此希望你能經得起等待，不要看到有一二十萬美元甚至更多的錢就按耐不住了，等創意可行時再去融資，或者至少在你找到了可行的方向時，再去融資。

非常感謝大家，這真是有趣！