Lecture 10: Company Culture and Building a Team, Part I
我會以幻燈片與一些個人見解來開頭，但是這次主要是與Brian一起討論一下他是怎樣建立起AirBnB文化的。你們在這裡 已經聽了上面的報告，你們應該知道了怎樣開始已經組建了一個團隊，你知道瞭如何構建你的產品，它已經落實正在成長，你已經知道如何讓人們喜歡它，你已經知道，用壟斷力量去創造一個特別的獨一無二的企業，都是宏大目標。
你正在追逐的市場，比紙飛機行業稍微又大了點，所以你已經很棒了，對吧。現在該做什麼呢？所以我們在這裡主張，事實上「文化」對公司的業務與團隊的擴張，非常非常重要。
但願這個講座過後你會了解到，什麼是文化？為什麼它如此重要？你是怎樣創造你的核心價值的？然後再想想能夠為了能創造表現優良的團隊，所需要的核心價值與文化，需要匯聚哪些元素，為了這種文化大膽地去實踐吧。
什麼是文化？有誰想要猜一猜，如何定義它嗎？團隊中一系列價值觀？
對非常好，你剛剛有去檢索過嗎？因為你有一台電腦和互聯網連接，你是網上搜的嗎？這些是一些，可以在韋氏詞典中找到的解釋。但是我們在斯坦福，這是個有些陷阱的問題，這是計算機科學課程，問題從來不會那樣簡單直接。
真正的問題在於公司文化將會變成什麼樣？
關於文化我們可以大致地談論社會，談論群體地點或者其他事物，在這裡我們在談論有關公司文化。所以究竟要如何定義公司文化呢？
我們可以採用之前的定義但是做出一些改動，所以這暗示著每天我們想如何定義公司文化，每個團隊成員的什麼和什麼，為了追究我們公司的什麼，一些人會用不同的東西填充這些空白。
第一個空白A，可以是假設信仰價值觀，我最喜歡的是核心價值觀。 第二個B空白，人們說是行為，但是我的最愛是真實行動。
你是如何行動的？為了達到目標，這麼說似乎有點弱。為了達到驚險大膽的大目標，這樣更強一些。更好的定義是在追求使命過程中，那麼現在我們有定義了。我們該如何去做呢？並且為什麼它很重要呢？
這裡有一段甘地語錄的選段：
你的信仰成為你的思想 你的思想成為你的語言 你的語言成為你的行動 你的行動成為你的習慣 你的習慣成為你的價值觀 你的價值觀成為你的命運
如果你沒有一個良好的公司文化，你就無法追逐你的命運。它重要是因為，它是當你做決定時要引用的首要準則，它變成了在公司重要價值基礎上上聯合人員的方式，它提供了可以轉而依靠的穩定性。它還提供了信任，讓人們可以相互信任。
它也給你一張表單告訴你什麼該做，什麼不該做。
二者中更重要的是什麼不應該做，最後另一件很重要的事情是，它讓你保留合適的僱員。在這個世界上就有一些人，不適合繼續留在你的公司裡，但是如果你有強有力的文化，強有力的核心價值，你會知道你想要留誰，不想留下誰。如果你把這些詞的首字母連起來，正好就是幫助你和公司發展得更快。
另一個原因是，你覺得那些都是感性的東西，而這些更多的偏向科學證據，這裡是從1994到2013的美國500家上市公司的標準普爾指數、羅素3000指數和最佳去處、財富前100強公司。他們調查了所有這些公司，並選出了他們所認為的就業選擇最好的公司還有回報率，那些公司的股票市場回報率剛好是11.08%，差不多是其他兩項指數的兩倍。
所以在具有很強的信任和很強的企業文化的公司，它們對待員工的確是有很強的實力的。
所以你如何創造一系列價值觀並定義文化等事呢？我經常被問到那個問題。你必須先從公司領導即創始人開始，捫心自問：
- 對你來說最重要的個人價值觀是什麼？
- 對企業來說最重要的事情有哪些？
- 你喜歡與之共事的人是什麼類型的？
- 他們的價值觀是什麼？
通過這些你再提取一系列價值觀的精華。
然後想想你不喜歡共事的人是什麼樣的？他們的價值觀是什麼？
從反面思考一下，那些可能就是你的公司要考慮的價值觀，最後要記住價值觀應該支持你的使命，如果它不能支持你的使命，你就漏掉了什麼。然後最後是檢查它們是否可信，應當與你的使命唯一聯繫。
所以在Zappos，為了獨特地綁定使命，我們的核心是創造一種將會提供偉大的消費者體驗的文化。所以我們的首要核心價值觀是，通過服務傳遞"哇哦"，我們非常明確我們要向消費者傳遞很棒的服務那將是一個令人“哇哦”的驚喜體驗。其次的價值觀是我們希望我有一張圖標來明確表現我們的意思，我們想要支持他們通過服務傳遞"哇哦"，支持我們的員工、我們的消費者、我們的品牌合作商、我們的投資人。
而對於相反的一面，我們普遍不喜歡與傲慢的人一起共事。所以我們在Zappos的核心價值觀之一就是謙虛，所以那些就是我們為了創造可信的 與我們的使命緊密結合的核心價值觀的兩個例子。所以當你經歷這段過程時，你會想到一些核心價值觀。
可能就是這些，比如誠實正直服務團隊合作，它可能是個清單。你可以從3個開始以10個結束，你可能有30個。是個好的開始，當Zappos經歷這個過程時我們開始時，問了所有的僱員他們想認同什麼樣的核心價值觀。他們想出來37個，我們將那些縮減到了大約10個，為了做這件事情花費了一年，時間很長。你們可能想問為什麼？如果你想出了誠實這個單詞，我是說別逗了，每個人都希望文化是誠實的，沒有人會說我想每天都被人欺騙服務。你想表達什麼意思呢？這個詞背後一定有更深層次的東西，每個人都在討論團隊合作，但是你看到的在校內運動隊，與棒球隊團隊合作的程度是不一樣的。
所以你如何深挖團隊合作？對於團隊來說什麼是不適合的？許多都與溝通有關，許多東西與人們學習的內容有關，你可能會想要對它了解更多，在Zappos我們想在這裡有這麼多聰明的人，當他們相互爭吵，為了弄清誰對誰錯，這恐怕不是利用時間的好方式。我們希望所有人都能互相幫助，幫助讓想法變得更好，這樣公司就能得到更好的創意，而不是哪個人是對的。
所以我們希望灌輸，把公司放在第一位的理念，然後才是你的部門再然後是團隊最後是自己。怎樣才能做到呢？
為了深入說一說，還有另外一個，我特別喜歡的高效團隊的特點。就是Patrick Lencioni創造的金字塔，他寫過一本書叫團隊的五大障礙 他的觀點有趣的原因是，他講述了團隊是怎麼破裂的。很多團隊破裂是因為他們之間沒有信任。那信任為什麼是必須的？如果你們之間有信任你才能互相爭論然後得出正確的答案，如果你們之間沒有衝突和爭論，這就像是瞎子領導瞎子。你如何在你下決心要做之前知道這是正確的？
大家其實都不想做出承諾，他們害怕承諾，所以假設你想進入下一步，那時你能做出承諾了，然後會有什麼問題呢？通常因為大家都不用為自己的保證，付出食言的代價，如果大家對他們的承諾不用擔負責任，那他們就不能得出結果。
我想提一下如果你把一個公司想成一個黑箱子，不論結果是財務上的，還是生產一種很棒的產品，或者其他類似的作為輸出，一個主要的投入就是公司的文化，還有一些不錯的實踐，我們會在問答環節提到。
因為我覺得它們和之後談的內容很搭，也就是你想將使命融合到價值觀裡，我們提到過績效。你需要將價值觀想得更多更深更久遠，不止是你最初覺得的那樣，我認為有一個很多公司都不做的事情就是他們面試時關注技術技能或該領域的勝任能力，但它們不關注應聘者的文化適合性。以及他們是否真的相信和願意跟隨該使命，我認為這是個很大的錯誤。
我覺得你可以找到世界上最聰明的工程師，但是如果他們不相信你們的使命，他們就不會全身心投入工作。如果你真的開始思考公司文化，那麼這是一件從面試過程到績效評估都需要考慮的問題，以保證那成為日常習慣。
那樣就離優秀的文化更進一步，將它作為日常習慣的最後一點是文化就像客戶服務或者說適應性就像母性和蘋果派，所有人都想提供傑出的客戶服務，所有的公司都想要傑出的文化，但他們失敗在於沒有把它塑造成日常習慣。如果你不每天鍛煉，你就沒法變得健康，最後你身材走形，然後長肥肉。然後你說，好吧我必須要突擊節食來減肥，但這並不起效。公司文化也是這樣，我要講的都說完了。
現在我們開始和Brian的問答環節，好的。這太安靜了，說實話，現在好些了，現在我覺得沒那麼緊張了。沒什麼比一大堆人安靜的盯著你看更讓人緊張的了，不過我現在好多了。
好吧，我也緊張了5到10分鐘，允許你緊張長一點。是的，Brian 你能說說通過什麼過程讓你認識到文化對於Airbnb的打造很重要的？
好的我想我們其實認識到的一件事是，那我說一下，我不會講Airbnb整個的故事，有些人可能知道，我講一個非常簡短的版本。Airbnb並不是我們開始就想要做的公司，我辭職之後住在洛杉磯，有一天我開車到舊金山，然後和我原來在羅德島設計學院的朋友Joe Gebbia成了室友， 我銀行卡里還有1000美元，但是房租卻要1150美元。
那個週末舊金山要舉行國際設計大會，所有的旅店都住滿了，所以我們決定把房子改造成一個為會議定制的提供早餐的旅館，我沒有床Joe有三張氣墊床，我們把它們從櫃子裡拿出來，然後叫它氣墊床和早餐，這就是公司的起步。
這件事我可能都講過超過1萬次了，但有些版本我想我還從沒說過第二遍，我記得原來我去大學唸書，我的父母都是社工，他們對我去藝術學校感到擔憂，他們很擔心我畢業之後找不到工作。對於此事我保證很多父母都一樣然後她說，向我保證你會找到一份有醫療保險的工作，結果我開始做AirBnB網站了。
那是原來的域名，她記得她告訴我，我想你還是沒找到一份有醫療保險的工作，我說這個的原因是AirBnB開始從來沒想過要做得多大，而是想辦法要生存下去，之後再想著能做點什麼大事，慢慢的這不僅解決了我們的問題，還成了一個偉大的創意。
關於我們到底是怎麼把產品做出來的，我在這裡就暫時不說了這是另一話題，因為其他人可能都說過你必須建立一個團隊和一個巨大的公司， 在早期們有三個聯合創始人Joe Nate和我自己，我覺得我們能成功的原因就是我太幸運了。
我不覺得幸運的原因，是在於我們有AirBnB這個創意，我也不覺得我們幸運是因為我們有一個團隊後就成功了，我覺得我們可以想出其它的創意然後還是做成功，我覺得我很幸運因為我找到了兩個很棒的，我希望一起創業的我崇拜的朋友，他們的聰明才智簡直嚇到我了，我認為搭建一個優秀團隊，首先要做的事情之一就是找到這些優秀的甚至讓你緊張的人，因為他們知道你必須要時刻提高自己來和他們為伍。
我們最初一起工作的時候，好像是在2008年，首要的事就是我們像一家人一樣。關於創始人，創始人就像是是家長公司是孩子，孩子會在很多方面展現出父母在關係中的行為表現。如果家長不正常，他們湊不到一起去。那麼小孩說實話肯定也完蛋了
你不想這樣，你希望你的文化變得傑出。於是Joe Nate和我開始時就和一家人一樣，我們一天工作18個小時一周7天，我記得我們在YC的時候 我們一起工作，我們一起吃飯，甚至一起去健身，就差同穿一條褲子了但還沒到那程度，就好像我們是在執行一個使命。我覺得就像特種部隊一樣，我們就一直用這種什麼都分享，共同承擔的驚人方式來工作。
然後我們意識到這就像公司的DNA，然後我們開始考慮，在某個時刻我們開始從搭建一個產品，到了打造一個打造產品的公司的第二個階段，所以我們開始更多的探討要如何搭建一個產品，如何讓它能夠適應市場需求，一旦人們開始做這些事時，你就應該建立公司了。
不管你一開始的產品創意有多厲害，如果你不能打造一個偉大的公司，那麼你的產品也不會長久。在我們想這個的時候我們認識到一件事，我們希望要打造一個長久的公司，我們最不希望做的一件事我是說，這樣想吧，如果你的公司就像你的孩子，父母希望孩子能比自己活得更久，如果你比孩子活得更久就真悲劇了。
而且我感覺如果公司，在我們有生之年起起伏伏最終失敗真是個悲劇，我們不希望那樣，我們希望一個能長期生存的公司，為了能那樣， 我們也開始注意到公司的一些共同點。
那些能生存很久的公司都有一個清晰的使命，一個很清晰的價值觀，他們都有共同的做事方式。那就是對他們來說非常獨一無二的方式，所以Joe Nate和我當我們還是三個人的時候，決定看看其他公司是怎麼做的。我注意到了蘋果，你們知道喬布斯的核心價值就是他相信那些有激情的人可以改變世界，他說他們的產品可能會變，但他們的價值觀不會，我們還看了亞馬遜耐克，我們認真學了這些公司早期的情況，這甚至可以運用到國家上。你知道的就算一個國家，也有很強的價值觀和宣言讓它更長久的存在下去，我們開始意識到我們需要一個目的，需要設計我們的文化，這也是聯繫我們之間的紐帶。
因為你們知道我們拿到了紅杉的投資，Alfred剛剛加入了Zappos，別人告訴我Zappos有很不錯的文化，於是我們去拉斯維加斯和Tony會面然後向他學習。
我們三個人學到的就是，文化就是一種做事情的行為方式。它包括兩個部分，一是行為，可能50年之後會大不一樣，會有類似儀式行為上的變化會不同，但是也有一部分是從來不會改變的。有些準則思想會一直存在，成為你的一部分。當我想到核心價值觀時，忠誠誠實並不在列，這只是大家都應該有的。它們是完整的價值觀，但是肯定有那麼三五個你很特別的地方，你可以自己仔細想想在你生命中，你在什麼地方和別人都是不同的，如果你只能告訴別人你的三四件事情？你會希望他們知道哪些，然後我們意識到當Zappos有100個員工的時候，他們寫下了9條核心價值觀，是10條，10條核心價值觀。我從Tony那學到的唯一一件事是我不應該等到，我有100個員工的時候再寫下核心價值觀，我和Sam交談的時候，他說我們是唯一個還沒開始招聘就寫下核心價值觀的公司。
Q: 你花了多少時間才找到第一個員工？
A: 我們的1號員工是我們第一個工程師，我想我們花了4-5個月來找他，我大概採訪過，我可能看過幾千人的簡歷，然後面試過幾百人，然後你什麼時候僱傭他的? 什麼時候寫的網站?
你是招到人後第一天就，還是三個月後，我想我是在進來YC之後就在想這個事情，那時候是2009年1月，那個過程可能花了6-7個月的時間演化，我們在2009年4月從YC結束，然後在7月找到了我們第一個工程師，可能是在第六個月的時候，有些人問我們為什麼花了這麼多時間在第一個工程師的招聘上，我們的想法是我感覺你的第一個工程師，就像是給你公司帶入了DNA，這個人會比方說，如果我們成功的話之後會有千千萬萬的人，像他一樣的人進入公司。
所以這不僅僅是，要找人幫我們開發出三個功能，我們得打造一艘供用戶使用的船，有些東西存在的影響很長久，關乎到我是否願意和一百個或一千個這樣的人共事，現在大家喜歡強調多樣性，你不希望有信念多樣性，希望大家有不同的背景年齡，但你不希望有多樣的價值觀，你要的是非常非常一致的信念，這是一個不能多樣的地方。
那你們的價值觀到底是什麼，我們有6條核心價值觀，我會說說其中的三條。第一條就是為擁護使命，這其實是說，我們希望招聘那些為使命而聚在這裡的人，我們不喜歡那些因為他們覺得我們的估值高，喜歡我們的辦公室設計，需要個工作或覺得這份工作很熱門的人。
我們希望大家聚集在這裡，只為了一個不變的目的，那就是我們的使命。
給你們說一個關於我們使命的一個小故事，你知道嗎AirBnB，很多人把它當作一個預定房間，環遊世界的工具。這確實是我們在做的事情， 但這不是我們做它的全部原因，為了回答我們的使命是什麼這類問題，我跟你們講個小故事來說明。
在2012年我遇到一個房主叫Sebastian，我們在世界各地會和房主聚會交談，我遇見這個叫Sebastian的房主，他可能快60歲了住在倫敦北部 Sebastian看著我說"Brian你的網站上有個詞從來沒有被提到"，然後我說什麼詞，然後他說就是友誼這個詞。我想告訴你一個關於友誼的故事，我說那好說給我聽吧。
他說六個月前，我家被暴亂衝擊了。當時我很害怕，第二天我母親給我打電話問我是否安好，他說是的媽媽我很好。然後她說那房子怎麼樣了 他說恩房子也很好，他說有件有趣的事兒，在我房子被襲擊，和我母親給我打電話之間，剛好是24小時。在那段期間裡，我以往的七個AirBnB住戶，給我打電話向我確認安好，他說你想想，在我媽給我打電話之前有七個客戶先問候我了。
我不知道這能說明我們的客人質量問題，還是他母親的問題，但在今年夏天一個普通的夜晚最多，我們會有42.5萬人和主人一起住在別人家裡，他們來自世界上190個國家，除了朝鮮伊朗敘利亞和古巴幾乎是所有國家。
聽到這個故事之後，我覺得這就是我們的核心，我們提供的不僅僅是預定一個房間或者旅行，我們要做的是把世界聯繫在一起。我們想做到，讓你能不管走到哪裡都有回家的感覺，所以我們的使命就是隨遇而安。
所以5年20年之後，我們可能還是在賣住宿和房子但也許不是。但是我能保證我們一直會是，在幫人找到歸屬感和將大家聚到一起，這也是一個長久可持續的想法。所以當我們招聘的時候，我們第一件事就是要保證，如果這是你的使命，那麼你要擁護你的使命，你要用生命來擁護使命， 你是否相信它，你有沒有關於它的故事？你用過這個產品嗎？你會為它犧牲自己嗎？
我原來總是會問一些奇怪的問題，Sam提醒我有一個瘋狂的問題，我會拿去面試別人，我們公司前300個員工都是我面試的。對此有人覺得我真是神經質，也許是真的吧，但是我過去常問他們一個問題，現在已經修改了，我會問他們如果你還有1年可以活？你還會選擇這份工作嗎？
實際上如果有人說是的，你最好別要他，因為那說明他可能不太在乎他的家庭，所以我把時間放寬到10年。因為我覺得，如果你知道自己只有十年的時日了，不論你想在那最後十年做什麼，你都應該去做。
我很希望人們想想這個問題，10年的時間，足夠你用來完成你想要做的事情了，答案不一定是要加入我們。我覺得如果你的夢想是旅行，或者自己創業都行，你就去做吧，別來這裡，去圓你的夢。
這裡有一個古老的寓言故事，你們很多人應該聽說過關於兩個人壘磚的，有人跑到第一個人面前，問他在幹什麼，他說我在砌牆。他問另外一個人在幹什麼，他說我在建一座教堂。
一個人是在工作，另一個人是在完成使命。我們希望僱傭的不是找工作的，而是找使命的人，這是首要的價值觀，為使命而奮鬥。
我不希望佔用所有的時間，我再說一個，這樣就不用光是談論價值觀了。
第二個價值觀是創意和儉樸。我給你們講個故事，我們的公司，順便說一句所有公司開創時候的故事，都會成為日後人們重複和談論的事情 當到達1000人規模時，會被具體化對吧。有點像你的童年，這些事情之後在生活中還會出現，公司也是一樣。所以在Airbnb 我覺得Marc Andreessen最近一次才說過，這是個最糟糕的成功的想法。
它真的是個最糟糕的主意我是說，大家都以為我們瘋了。我記得我和別人說我們創意的時候，我和Paul Graham說過，在我們找他投資的面試中 我說我們有個叫AirBnB的想法，他問居然有人在做這種事，我說是的，他接下來的反應是他們是不是腦子有毛病?
所以我知道我的面試進行的並不好，面試最後我覺得Paul Graham不會接受我們，然後我們把我們怎樣給公司融資的故事講給他聽，我們是這麼說的，我們被Michael Seibel引薦，我想他是YC的合夥人，把我和Joe介紹給了大概15個矽谷的投資人，包括有些現在在座的，他們全部說不投，他們當時可以花15萬美元，就買到公司10%的股份但他們全部拒絕了。
他們覺得這太瘋狂了，沒有人會想住到其他人家裡去。所以我們最後用信用卡啟動了這家公司，你們知道那種活頁夾嗎？小孩放棒球卡的那種 我們把信用卡都放進去了，因為我們總得找地方放啊，我們就有那麼多的信用卡，然後我們完全被債務淹沒了。在2008年秋天的時候我們為 兩黨國家會議提供了住宿，我們想到了這個瘋狂的創意，因為我們的房子賣的不好，所以基本上當AirBnB發佈時，發布一年以後，我想每天大約有100人來看我們的網站，然後好像就兩個訂單，真是很糟糕。
就像發布一首歌，然後一年後每天只有三個人在聽，這首歌恐怕不太受歡迎。但是我對它有信心Joe 和Nate對它也有信心，所以我們負債累累 不知道該怎麼辦，然後我們就想到，我們為兩黨國家會議提供住宿和早餐，如果我們給民主黨定制一款早餐麥片會怎麼樣？
然後我們做出了一款以奧巴馬為主題的麥片，我們把它叫做奧巴馬家帶來改變的早餐，然後我們又想出為John McCain共和黨主題的麥片，我們了解到他原來當過海軍艦長。於是我們想出McCain船長家滿口傲骨，我們一毛錢也沒有，試著聯繫通用穀物公司，他們告訴我們不要再打電話了。不然他們就會找法院要製止令。
所以沒成功，通過羅德島設計學院我們找到一個當地的供應商，給我們做了1000盒，我們發給電視台。最終在一個星期內，就得到了在全國新聞的播出，我們賣早餐麥片得到了四萬美元，2008年我們從我們的網站賺了五千美元，而從賣麥片賺到了四萬美元。我記得我媽媽問那你們現在是麥片公司嗎？
這不是糟糕的部分，糟糕的是我的誠實的回答技術上說是的。但是我說這些是因為我們的第二個核心價值觀，就是做早餐的企業。不好意思我的雙關語有點矬，但想成為穀物企業家我們真正的意思是，我們相信約束會帶來的創造力。當你籌集八億美元，突然間所有的鬥志，就很容易消失，別人很容易告訴你，我只需要這五萬美元的合同。
我需要這個我需要那個，無論什麼時候某人不那麼儉樸，不那麼有創造力時，或者告訴我他們做不到，我就把一盒麥片，甚至Obama-O的建議，他們需要儉樸有鬥志，所以很多你們公司的創始DNA，成為公司價值觀原則。
於是每個人都知道如果你不關心的話，就別留在這。這不是說你必須關心它，只是說你必須在這裡，你必須有創意，才能成為一個有鬥志的企業家，這些是我們得到的一些經驗教訓。
很好，當我們開始觀眾問答環節的時候，你們可以準備好問題，但我有幾個問題想要先問，這一切聽起來不錯，故事很棒。這裡的人都很有懷疑精神，這是計算機科學系的課，可能左腦集中，這感覺就像一個柔弱的右腦集中，我很弱的不好意思。
Q: 擁有一個強大的企業文化，如何幫助你做重要的艱難的決定?
A: 我認為擁有這樣的文化，有這樣的含義，有三件關於文化的事實，大家從不告訴你：
第一件是他們從來不告訴你任何關於文化的事情，沒有人談文化，從來沒有人說你需要強大的企業文化，有一大堆文章教你如何做好產品，有一大堆關於如何增長和適應的文章，而關於文化的事情很少，它是個軟而模糊的神秘的事，這是第一個問題。
第二個問題是很難衡量，很難衡量的措施經常被忽略，這是兩個非常困難的事情。
第三件事也是最大的問題，關於文化的最大問題是它不會在短期內有回報，事實上如果你一年內想啟動一個公司並儘快出售它，我會告訴你的一件首要事情是去他的文化，別管它盡快招人，文化會讓你招人很慢，讓你的決定變緩。
在短期內會進展緩慢，就好像短期內投資一個公司，這些是人們不會告訴你的，所以文化真的是關於建立一個長期發展的公司，所要考慮的 還有些關於文化的事情，第一件事是你需要非常清楚，能獨特的代表你的是什麼，一旦你知道了，你需要雇傭相信這一點的人。
所以我們面試了幾百人，你需要確保你在這些價值觀的基礎上招人炒人，當我們面試時我們常常一遍遍地做的事情是，我們要確保他們是世界一流的符合我們的文化，所以我常常問他們的第一件事是，這個問題在面試表格最後會有，問題就是，這是個開放式問題：「如果你能可以僱傭世界上任何人，你會僱傭坐在你對面的人嗎?」
如果我們的願景是做世界上最好的，我們為什麼不聘請世界上最好的呢？每個人都應該僱傭比自己更好的人，你要不斷提高標準，你要一直招聘世界頂級的人，然後我們還有其他人，稱為核心價值觀面試官。
不是一個部門的，所以如果你是個工程師。核心價值觀面試官從來都不是工程師，因為我們不希望他們是有偏見的，說什麼我知道他們很棒之類的話，他們面試的只是價值觀，以確保人們關心同樣的事情。
我們拒絕過很多真正不錯的人，因為我們感覺不對，覺得他們不會待長久。
這是一件事，還有一些其他的例子，當我們做出艱難的決定時，2011年年中，我們主要是在美國，然後有一個Samwer兄弟，投資的網絡克隆。有人聽說過他們嗎?，他們基本上就是克隆對火箭網，他們剛上市，他們把美國網站克隆然後很快，試圖回售給被克隆的網站，如果你不買，他們就這就像把槍指著你的頭，他們對高朋團購做過這事兒，高朋團購當時是世界上發展最快的公司，在收入上達到十億美元規模，然後他們呢就沒做高朋網了，那時高朋團購是世界第一了。
然後他們就克隆我們，這時我們有四十個員工，我們籌集了七百萬美元，他們克隆我們籌到了九千萬，三十天內招到四百人，然後他們想把公司賣給我們如果我們不買，他們就要在全世界範圍內摧毀我們。
AirBnB的問題是，如果我們不是都在世界各地，就像一個旅遊網站如果沒有歐洲業務，就像你的手機沒有電子郵件，就沒有用。所以我們陷入困境，我們討論過這是個務實的決定，我們應不應該收購他們。
然後還有價值觀的抉擇，務實的決定可能會說買他們，因為你不能冒險失去國際市場，所以一定要保證你能國際化，但我們最終沒有購買，我們最終不買的原因是，我不喜歡他們的文化，我不想把這四百人帶到公司來，我覺得我們是傳教士他們是僱傭軍。我不覺得他們是為了信仰而戰，我認為他們這樣做是為了很快賺到很多錢，我相信戰爭中傳教士會戰勝僱傭兵，比他們更加持久。
我也覺得最好的報復一個互聯網克隆的辦法，就是讓他們長期經營公司，你生了孩子那你就得養大它，這就是我們最終做的。這是一個非常有爭議的決定，很多人告訴我你應該買本公司，我們沒有但我覺得成功了。
Q: 你們多少百分比的收入來自歐洲?
A: 超過50%，我想它成功了。
Q: 我們在Zappos，常說文化和品牌是一個硬幣的兩面。AirBnB有一個偉大的文化和一個偉大的品牌，你願意談談品牌嗎？
A: 因為這是一種軟性的東西，在矽谷我們通常不會關注文化和品牌，我其實才和Sam討論過，我認為矽谷在歷史上不是非常強的，或我們不談論文化和品牌，它們是一枚硬幣的兩面，所以文化就像原則和信仰。是在公司裡的，你希望人們能長久地聚在一起，無論在公司內部發生什麼，最終會暴露，你無法掩藏，品牌是公司對外的承諾。
每個人都認同，所以我認為有一個明確的使命，並確保你知道，那個使命以及公司如何發展出這個使命。這可能是你能為文化和價值觀做的，最重要的事。然後第二件事是你的品牌，人們思考你和你的公司的方式。
通常是由你的品牌佈道者也就是你的員工決定，如果你有一個弱勢文化，我們經常認為僱傭人的公司，非常有激情的員工，建一個能讓客戶充滿熱情的公司，這些都是擁有強大品牌的公司。所以Zappos有一個非常強大的品牌，因為他們有很強大的文化。
很多公司比如穀歌，深入關心公司文化，他們實際上有一個問題，這是谷歌人嗎？這像是個，他們是否適合谷歌文化的容器，谷歌是個非常強的文化很獨特，順便說一下沒有所謂的好與壞的文化，只有強弱之分，對別人是好文化，對你未必是好的。
所以我認為品牌也相當重要，品牌實際上連接著你和你的客戶，所以如果你有一個超強大的企業文化，品牌也會興盛，但如果你有一個一般強的文化，那品牌也會獲得成功。關於品牌我最後想說，很多人談論他們的品牌，談論他們賣的產品，所以如果你是蘋果公司一種方式是說，我們賣的電腦屏幕更大速度更快，他們談論比特和字節，我記得喬布斯有過這樣重要的談話。
他說成功的方法，是在1997年他首次回歸蘋果時，他沒有談論比特和字節，成功的方法關乎我們的價值，在於我們的核心價值是什麼。我們相信充滿激情的人可以改變世界，所以我們推崇“不同凡想”運動，所以蘋果在這個巨大的複興之前，成為了世界上最有價值的公司。他們發起了"不同凡想"的活動，基本上說的也就是我們信念，如果你買一個蘋果電腦，你也是在說我相信它，當然這必須有一個更深層次的核心信念。
如果不是這樣你就只是個用品，用品只能被賣到商品價格，你如何溝通這個想法，問題是你怎麼知道，如何傳達本公司的文化或核心價值，不管是對員工還是對外部世界，文化價值觀還是品牌。
Q: 在早期如何溝通Airbnb做的事情？
A: 我們學到了很多因為早期我們溝通的是像一個實用品，實際上我們說Airbnb是便宜的，負擔得起的酒店替代品。我們的口號就是忘記酒店， 用Airbnb省錢。隨著時間的推移我們覺得，這是在退步，我們覺得太限制，削弱了我們的創意。
因此我們改變了我們的口號，像人類一樣旅行，我們沒有保存。但這基本上是說，我們相信在特定的世界中，旅行是大規模生產的，你感到孤立，你覺得像一個陌生人，我們想讓世界回到像一個村莊的時候，那裡的服務是來村里的其他人，你有歸屬感，被真正像人對待，無論生活中你如何成功，旅行總會提醒你，你並不是那麼的成功。通過TSA、住傳統酒店，有時你會遇到問題，我們真的想讓顧客感受到與眾不同，這就是早期我們一部分員工做的，這裡有很多故事可講。
我指的是，我把Airbinb的故事講了上萬次，這也和一個企業的文化相關，某天有人問我：CEO的工作是什麼？CEO有很多的事情要做，但最應該做的就是說清你的願景，為了說清願景，就要製定一個好的戰略。你就要雇傭適合公司文化的人，如果你做了這三件事情，就基本有一個公司樣了，那這家公司就有希望成功。
如果你有好的願景正確的戰略和優秀的合夥人，那我們最後要做的就是，不斷的闡明我們的願景，不管是在招聘還是融資，還是在做公關採訪 或者給人家上課，你總是在強調你的公司價值，你給客戶發電子郵件強調公司價值，你只需重複上萬遍，而如果你一件事做了上萬遍，情況會變的越來越好就像是一種進化。
Q: 你說你在和主人進行互動的時候，用什麼樣的方式管理房主，強化Airbnb的控制？
A: 很好的問題，我們怎樣確保房主，強化Airbnb的文化，這個問題的答案是我們做的很好，但還不夠。當我們開始做Airbnb的時候，我採用了Craig Newmark的思想，他是Craigslist的創始人，我講過任何人都應該能使用Airbnb，不需要申請，你想要出租房間你就可以。
結果也表明許多人認同我們的理念，因為我們不斷與他們溝通並且追踪他們，但也有些人他們使用Airbnb，不是因為相信這些觀念而是覺得他們可以通過租出屋子賺到很多錢，並不是每個人都能很好適應一個文化。而那些人也確實給我們帶來了不少的問題，所以這對我來說也是個教訓早期我也確實沒有想到這些，也就是房主要完全適應我們的文化。
我們跟他們見面吸引那些符合我們文化的人，隨著時間推移我們開始意識到房主就像合作夥伴，他們需要相信我們的價值觀，現在我們有個叫做超級房主的項目，項目裡他們得展示自己的價值觀以贏得獎章和有助於得到顧客支持和分配。
我們簽署有包含所有房主的房東公約，我們會在裡面強化我們的價值觀，所以我覺得我們確實晚了一步，並會在接下來的每一步都強調它們。
Q: 當Airbnb已經開始給開源社區做出很大貢獻，關於這些是如何給你們的開發團隊，和文化做出貢獻的你有什麼想法？
A: 我覺得總的來說，它可能與Airbnb的兩個方面有關，一般來說我們更傾向於比較開放的文化，我們交流很多我們通常相信一個大家喜歡分享貢獻的世界，能夠讓社區和行業變的更加強大。
我自己的一個溝通哲學就是，我們會溝通和談到的一切內部事物，除了那些涉及員工或者客戶隱私的話題，如果不涉及這兩個方面我們基本上都會拿出來說，就開源文化和工程而言，我們想要確保我們的團隊有很強的團隊認同感，我們真的覺得很多源代碼不應該開源。
你知道我覺得每個公司都需要一道護城河，來保護你們免於競爭。我們覺得一些技術可以開源，我們也認為我們希望能從技術的角度得到回報，我們更希望我們的護城河是當人們使用Airbnb的時候我們能給他們帶來最好的體驗，我們有最大的網絡效應。
我們認為我們開創了一個先例，就是只用我們能夠使用的某種技術，並決定把其中一部分分享給其他人，此外這也涉及到價值觀。
另一個我之前沒提到過的建議是，如果你有很強的企業文化我不建議，我們做這些事情我們只僱傭那些，我們覺得適合我們價值觀的工程師，他們碰巧也想要這麼做，而且他們覺得這樣做是合適的。
Q: 你有提到在某個階段，你沒有錢，也很少有人瀏覽你的網站，你採取了什麼措施吸引用戶來你們的網站？你是如何擴展了業務的？
A: 所以你的問題就是Brian 說過，很少有人訪問他們的網站，在他們剛剛起步的時候，那你是如何使用戶人數增加的呢？雖然這和企業文化無關，但是我還是會回答你，我從Paul Graham那裡得到的最好的意見，他大致是說，我記得他講的這些話，有一百人愛你遠比有100萬人只是喜歡你更好。就是說有一百個人愛你更好些，為什麼呢？因為如果你有100萬客戶或者是用戶，他們不那麼關心你，但是卻使用你的App 這樣也行 讓他們關注你是很困難的，其實我也不知道怎麼讓百萬人突然關注我們？
但我知道如果你有一百個用戶愛你，如果他們真的熱愛你的產品，他們就會去每人告訴一百個人，那麼事實上一切就可以開始了，那些很強大的公司或想法，都是從百人規模開始的。所以關鍵的原因是，他給了我們另一個教訓，也就是如果你需要讓100個用戶愛你，那麼你就不要擴大規模，如果你有百萬用戶，見到他們所有人是很難的，但是你可以見100個人，你可以在他們身上花時間，這也是我們之前做的。
Joe Nate和我在民主黨全國大會召開的時候，在紐約和丹佛挨門走訪，簡直是和我們的用戶吃住都在一起，我曾開玩笑說當你買了iPhone，喬布斯不會來和你睡沙發上但是我會。所以這非常重要，和你的用戶住在一起，通過和他們住在一起花時間陪他們，我們所需做的就是給他們足夠的時間和重視，讓他們達到深深的熱情的狀態。如果你能退回到與100人甚至是1人，甚至是在沒有技術的情況下工作，想像一下這對於這個人 是多麼奇妙的經歷，一路走來從用戶開始喜歡。
不管你的服務是什麼，要將其完善變得對用戶來說更加完美，一旦你為一個人提供完美的服務體驗，其實那很容易，為一個人提供完美的服務體驗，事實上不是那麼難。困難的是，如何將它帶給數以萬計的人，有人一開始就陷入困難，因為他們想同時解決這些問題。
因此我們要做的第一件事就是，如何讓一個人得到完美的用戶體驗，我們挨門挨戶做這件事情贏得了用戶的喜愛，接著我們開始思考，我們如何實現讓更多用戶獲得完美體驗，在我結束這個話題之前，我舉個例子：目前在Airbnb，如果你把你房屋信息放到Airbnb上，你可以點擊一個按鈕一個專業的...有點兒類似於UBER的運作方式。
但我們是在它之前這樣做的有專門的攝影師，跑來你家為你家房屋免費拍照，我們在全球範圍內有5000多個攝影師，我們已經拍攝了成千上萬的房屋照片，這或許是最大的按需攝影網之一，如果真有這樣的東西，我猜這也有可能是世界上唯一的。剛開始我和Joe，我們曾經在紐約一戶人家待過，她的房子很漂亮但是照片卻看起來很爛，我們問她為什麼不好好把照片拍一下，這是在08年iPhone還沒有很好的攝像頭，她不懂，怎麼把照片從手機裡弄到電腦上，她對於拍照不在行，我們就說我們可以給你拍照。
其實我說如果能讓你點下鼠標，就有專業的人上門，來給你照相你覺得怎麼樣？她說這聽起來不太可能，第二天我就上門說我來了，給她的房子拍攝了照片，然後我們給客戶發郵件告訴他們，我們開始提供一項免費拍照的新服務。
只需要你直接點一下就行，專業攝影師就會上門服務，只要有人點一下，我和Joe就會收到提醒，我們在布魯克林租了相機。2009年一月我們在雪中，幫人們拍攝房屋照片，沒有任何技術，都是手工完成的。我們用電子表格完成這些，我沒有去麻煩Nate來努力將我們的設計打造出來，那是我們拍照之後了，之後我們開始僱傭合同攝影師，我們找到了實習生，管理這些合同攝影師。
然後我們找了個實習生變成了正式員工，管理其他管理合同員工的實習生，這是我們開始構建這一切之前的事情，但是在某一時期我們有太多的員工要管理，比如有了幾百個攝影師，於是我們開發了工具管理這些圖片，但是我們這樣做的前提是我們搞清楚了什麼是完美的服務。
再提一個問題，很多人說，最厲害的地方不是技術而是市場營銷是溝通能力。
Q: 在Airbnb，所以很多人說Airbnb不是個技術公司，而是營銷公司?
A: 很好的問題，我會用一個故事來回答這個問題。讓我用一些提問來還原這個問題吧，
- 目前你們有專利技術嗎？有
- 你們有護城河技術嗎？有
- 你們能形成網絡效應嗎？有
- 你們有定價權嗎？有
- 你們有好的品牌嗎？我想是的
- 你們是一個壟斷企業嗎？
我不會回答這個，但是我認為一個類似的問題，換個方式來問，有網絡效應的那些公司，開始起步發展，人們只是覺得你很幸運。這個問題我來回答，是個很公正的問題，人們既然那麼說了，我想回答這個問題。
現在擁有紅杉資本投資的人叫Doug Leoni，有一天我記得應該是一年半以前，Doug Leoni 說你的工作爛透了，我問這是個什麼意思。他說，你是在我投資的CEO里工作最糟糕的，我就問他為什麼。
他是這樣說的，他說我是這麼覺得的，第一你們是家技術公司，他認為我們是家技術公司。我想說，從心裡來說我們確實是，所以你們面臨其它技術公司面臨的所有挑戰，除此之外你還在190多個國家有業務，也就是你還要解決如何國際化的問題。我們確實不得不在全球範圍內招募員工，基本上是每個國家，當然除了朝鮮伊朗敘利亞，你們還是一家支付型公司，我們的支付系統每年要處理數十億美元的交易，我們必須要獲取加州的金錢交易執照。
作為支付型公司，我們得面臨欺詐和擔保風險，需要像諾克斯堡一樣被護好，他覺得同行公司就會這麼死掉。但你還得擔心其他人的流言，他說你要讓人覺得你是安全的，我們有42.5萬人，住在別人家里人家的床上。想像一下有個德州女士在中東，反之亦然。文化衝突誤會都可能發生，畢竟每晚有42.5萬人之多，這和當奧克蘭的市長一樣，想像下如果你是奧克蘭的市長，這些今晚就會發生在你管轄區域的事情，你應該保證安全。
目前我們還有監管問題，我們的業務分佈在3萬個的城市，每個城市都有不同的法律法規。它們當中還有很多是在不同年代製成的，在你有這些技術之前，所以你必須要處理這些問題，然後還有像搜索和發現類的問題，像搜索對於谷歌這個品牌就相當重要。
關於搜索，如果我有個問題，谷歌能給我4萬個搜索結果，但是它對於單個人來說，可能只有那麼一兩個是有用的。如果我想知道問題的答案，這些通常是最好的答案。我們在巴黎有4萬家房，在巴黎可能沒有滿足所有人都期待的最好的房間。這就要求我們必須十分擅長，去匹配人和技術，也就是我們也不得不成為，例如像Facebook這種數碼產品，Facebook的產品就是他們的網站。
我們的產品是，讓你在真實世界中的體驗，我們不僅僅是一個線上的產品，我們也是一個線下的產品，需要你從App上轉到現實中來，這些都是一些例子解釋，技術上和設計上的問題，所以基本上說來說去就是：
- 我們必須有世界級水平的技術
- 我們必須有世界級水平的設計
- 我們必須有世界級水平的品牌
因為我們要說服其他人，這並不瘋狂你用了不會死，我們要說服政府，這對於社區是有好處的。如果網絡進入到社區會發生什麼呢？人們就是這麼叫的這是好事，希望吧。同樣你要保證我們的安全是世界級的，我們處理這些交易支付，是沒有風險問題的。
我們能夠通過，這可能和文化都不相關，我甚至沒有提到文化，所以以上就是我對它的描述。我認為偉大的公司就是在任何方面，都有優勢的公司，但是你知道我們要雇傭最好的工程師，和技術天才在全世界範圍內。
我完全不覺得我們是一個營銷公司，謝謝。
謝謝你們。