Lecture 15: How to Manage

當 Sam 給我發郵件，問我能否講50分鐘的管理課。我馬上想到，我剛寫了一本300頁的管理書，厚厚的一本書。

短時間內沒法把300頁的內容濃縮進50分鐘。就像Mark Twain一樣我沒法寫短信，那就只能寫長信了哦，所以本次課我只能講一章管理課內容。

這一章的內容非常豐富。CEO們在這方面，最容易出岔子了。從他們剛起步，到公司做大一直都如此，這方面說起來最容易做起來最難了。

這些話摘自Sly And The Family Stone的歌詞。有時我是對的有時是錯的… 唱不下去了。這首歌形像地說明了我們今天的講座主題，學音樂的同學可以閃了。

在管理中基本上是這樣的：在你做重大決定時，你得全方面考慮，而不僅僅從個人角度考慮。不僅考慮到交談的對方，還要考慮到不在場的其他人。也就是說在做重大決定時，得從公司所有人的角度得從公司全局角度，看決定的利弊。也就是說得綜合公司所有人的角度，從而集合成你個人的角度。否則的話你的管理決定會帶來很多副作用，會產生很嚴重的後果。做到這點很難，因為在做決定時，你會頂著巨大的壓力。

包含以下四個部分。首先要講的是降職，然後是升職。這兩項都會影響員工情緒，然後我們分析一下Sams的一篇博文。Surprise！Sam。我寫了300頁的書，他卻只讓我講50分鐘。

我得報復一下他，然後我會講一下，史上最偉大的實踐者。

我T恤上就印著這位偉人的頭像，講一下他史無前例的做法，前無古人的做法。他將我今天所講的內容運用得出神入化。

首先講個商業實例：假如有位主管（業績不好），給他降職還是開除他？這是我和一位CEO一起討論的一件真事。基本情況如下：該CEO有個很棒的主管，他工作努力，是該CEO招募的。該主管在公司裡是最努力的，他盡職盡責，大家都喜歡他，因為他工作努力又聰明。但是他只是聰明而已，他沒有足夠的知識和技能，使他勝任本職工作。例如他無法在競爭中取勝，使得他不能保住飯碗。不過呢，他是個不錯的小伙子。那麼問題就來了，是把他解僱還是給他降職。讓別人來頂替他原先的職位？怎麼把這事辦得漂亮呢？，我們來看一下如何做決定。

這裡的“你”就是指CEO。如果，一個人每天早上6點就開始工作，一直工作到晚上10點。他比其他人都要努力，這樣的話很難對他說出口：「你工作很努力但是成績得不到A，只能得到F，得開除你」

大家都不想這麼殘忍。這樣一來，從CEO角度來看，給他降職就順理成章，可以使他繼續呆在公司。他工作努力，可以成為員工的榜樣。他在公司有很多朋友，從文化角度來看，這樣是雙贏，他能呆在公司。而且可以招到更合適的人頂替他，這樣問題解決了又沒有後顧之憂。

從主管的角度來看的話，他可能會這麼想：我不想降職，但是我更不想被炒。因為被炒要比被降職，更難向下一位雇主解釋。降職的話可以這麼說，我其實沒有被降職啦只是得到了份新工作，職位低點而已啦。

最後，理論上來說。降職可以體現出公司重視員工，公司把你招進來並向你承諾：公司重視員工的成長。可以使你與公司共同成長。因此，這就是我和那位CEO最初的對話。然後我說：等等，我問你一個問題，該主管有多少公司股權？他幹得好的話會怎麼樣呢？比如，他有主管級別的期權，還是副總裁級別的期權呢？他有1.5%嗎？他有0.4%嗎？是多少？

此時CEO沉默了一會，說他有1.5%期權。我說：如果你是公司的工程師。公司前銷售主管，有1.5%的股權你會怎麼想呢？工程師有多少股權呢？差不多有0.1%​​ 0.2% 某位員工不再是銷售主管了，但還擁有1.5%的期權他們作何感想呢?該CEO恍然大悟。這樣公平嗎？你會拿回他的股權嗎？會拿回他的補償嗎？如果取消他的補償， 他的積極性會被打消嗎？再想想，如果被降職了大家還會像以前一樣尊重他嗎？大家都知道他原先是什麼職位現在是什麼職位。比如說我知道你以前是銷售主管，現在是區域經理。你還對我的工作指手畫腳？你竟然讓我去打電話！你都被降職了。你以為你是誰啊？我是後起之秀，我很快就成了另一家公司的銷售主管了。這些事情會接踵而來。

所以縱觀來看，你以為你要處理的只是一個人而已。你以為只是降職或解僱一個人而已。僅僅影響當事人而已。其實你真正表現出的是，如果工作業績不達標會怎麼樣?特別是，工資高期權多的工作。從期權角度來看，怎樣才能保住期權呢？工作努力就夠了嗎？還是得有績效？在不同的情況下不同層次上，答案是不同的。如果該案例的當事人，不是那個別的地方招聘過來的主管，而是從公司內部提拔的，並且沒有期權。或許你會做出不同的決定，你得想好你做出的決定對所有人的影響，而不僅僅是對當事人。

例2：一名優秀的員工，要求加薪。這跟前面例子中的員工不同。該員工工作優秀，一名優秀的員工要求加​​薪。想想看，第一反應是，該員工很優秀。員工不會無緣由地要求加薪，既然提出加薪必然他值得加薪。我想留住員工，我得公平，他工作出色。我想要公平。我明白如果給他加薪，對我是有好處的。如果給你加薪你好我好大家好，哥倆好，瞧瞧你，漲工資了，太棒了。

從你的角度來看，當有人要求加薪時你知道該怎麼辦。如果這麼來想，從員工角度考慮，如果你給他們加薪了他們會感想如何呢？你得記住一點，員工要求加​​薪，不會是一時衝動，不會一覺醒來想漲工資。這件事他們會深思熟慮，他們會再三比較，他們可能接到另一家公司的橄欖枝了。可能，已經和對象商量過了。這是件嚴肅的大事，如果答應給他們加薪，他們會很高興。也可能會疑惑，為什麼要給我加薪？，這種情況很少出現更可能的情形是這樣的：

(Plays "The Shmoney Dance" video)

有的同學可能沒看過這個視頻，Bobby Shmurda和Rowdy Rebel跳的是Shmoney Dance。得到加薪後最可能是這樣的表情，你很可能會答應給他們加薪，因為他們讀了Sheryll的書，受益匪淺。我得獎勵他們啊。發個廣告這本書很受用，我不是調戲Sheryll。哈，大家別誤會。

不過，你得從沒有要求加薪的員工角度考慮一下。沒有要求加薪的員工，可能比提出要求的那名員工，工作得還要好。他們會這樣想，我沒有得到加薪因為我沒開口要。會哭的孩子才有奶喝啊！這意味著什麼呢？這意味著第一，公司沒有評估員工的工作表現。誰要求加薪誰就得到了，我要麼會像那個人一樣，要求加薪。你懂得，這就是我的真實感受，我兢兢業業地工作卻沒有要求加薪太傻啦！

要麼，我會辭職。去一家會​​評估員工業績的公司。你可能會讓，沒有得到加薪的員工惱火。不要奢望，有人在你們公司裡游行似地跳shmoney dance，其他人卻看不見。

員工會被加薪事件惹毛的，你可能會說，加薪的事天知地知你知我知。其實不然，這樣一來，公司的每位員工都會覺得，為了老婆孩子得要求加薪。如果不提加薪要求，其他人都加薪了就落下自己了，和有經驗的CEO聊聊，他們會告訴你這是真事。有員工要求加​​薪你就同意了，這會造成很多員工要求加​​薪，這就稱為鼓勵行為。

該怎麼辦呢？加薪這件事正確的處理方式是：正式處理。正式處理以此來保護公司文化。通常，這樣會使得很多創業公司很健康。很多公司不想有條條框框，不想有繁文縟節，希望公司有活力。“做瑜伽”“抽有機菸葉”做這樣健康的事。哈哈說到Peter Thiel的糗事啦，他剛才一直問誰在抽煙呢。

有正式的加薪流程會保護公司文化，因為這樣的話，公司會看看所有的輸入。有正式的加薪流程就告訴大家，誰想加薪就過來找我。我不會馬上同意加薪，不過很樂意聽聽你的心聲。我會跟你的同事聊聊，以此來更好地了解你。我會評估你的工作，來看看你的業績怎麼樣。需要定期考核才能準確判斷，不會一朝一夕就完成的。如果時間充裕，我會每六個月或每三個月評估一次。評估結束後我會據此判斷是否加薪，告訴你是否能獲得加薪，我不會隨隨便便就做出判斷，我不會有求必應，得有套正式的流程。

當我是CEO的時候，公司有幾名主管職位越高加薪越難。因為主管一個個都野心勃勃的，要想做到主管，通常都得野心勃勃的。在大多數公司只有這樣才能做到這個級別。「想加薪的話儘管跟我說。但是只有經過一定的流程。我才會決定是否加薪你知道嗎？這並不是空穴來風，是經過了一定的流程，考慮了你的表現，並且考慮了其他所有人的表現。考核了你做出的價值我才做出了判斷」

有了像這樣的流程，會讓員工心裡更舒服，更舒服是因為不用再惦記著。要不要提出加自己應得的薪呢？或者因為我個人魅力或相貌能不能得加薪呢？我跟上司的關係不夠鐵，我不會拍馬屁。我不用擔心這些問題因為加不加薪流程說了算，我知道有正規的流程來考核大家。我會得到我應得的那一份，這樣的處理方式更好，這樣的話會顧及所有人的感受，而不僅僅是當事人，下面講點有意思的事。

我們來說說Sam的博客，裡面有不少好東西，我來評論一二。ppt上內容摘自Sam的博客，「大多數員工在離職後，有90天的時間可以行使期權。不幸地是，還得補償履約價和稅。」我稍後會解釋，我先讀完。「在行使當年……通常這需要的比員工手裡的錢要多」這點很關鍵，所以員工得做出選擇：是離職並放棄期權。（因為員工沒錢行使期權）還是不情願地繼續呆在公司？如果員工是被炒這種情況更糟。我一會會講這點很關鍵，這不公平。我在Quora看到了最佳解決方案，是非常聰明的Adam D'Angelo提出的。方案就是：無論公司發生什麼變化，離職後期權10年內兌換有效，這個方案也有些弊端。但是比失去期權要好得多，建議所有的創業公司採用這種方案。

我們要考慮的問題是Sam說的對嗎？所有的創業公司都適合採用這種方案嗎？我先說一下目前通用的方案：目前矽谷各家公司，以及全球各個創業公司的股票期權幾乎都是這樣處理的：離職後股票期權只能在一定時間內兌現。具體時間多少得取決於公司，一般是90天。如果在90天內不購買股權，股權就不是你的了。根據進入公司時情況的不同，可能會造成很大的問題。現在很多公司的估值都很高，如果你進入一家估值很高的公司，比如Airbnb Uber等等。當你進入這些公司時，根據409A評估價格，公司給你的股份，價值千萬。千萬哇有錢啦。

但是他們不會告訴你的是，要想得到這筆錢，因為優先股的股價是1000萬。你得花250萬購買，在離職時，如果90天內湊不出250萬這1000萬就沒了。這1000萬就沒了，Sam認為這太操蛋了。所以寫下了這篇博文。他鼓勵改變這種現狀，對於這種事情，首先要問的問題是，為什麼從80年代起這種方案就一直使用。已經有30年了。我不知道，Sam經過深思熟慮還是靈光一閃，不過他的想法是對的，期間有過變動。在2004年制定了，APB第25號意見書：規定瞭如何處理股票期權。這部法律同時把很多人送進了監獄，很多人沒弄清楚APB25。幸好這部法律被取消了，因為太混亂不清了，造成了很多人不解因此犯法。

當該法律執行時，如果給員工十年的時間行使期權。那麼公司無法上市，也無法被收購。因為支付給離職員工的費用，是和股票價格掛鉤的。所以股票價格越高，支付給他們的補償金就越多，最差的情況是不知道他們何時兌現，完全是未知的，也就無法預測收入。因為收入是所有股票價格的函數嘛，股票價格越高支付給離職員工的補償金越高，在此期間公司的股票期權，是無法計算的，這是不可行的。這就是為什麼如今的協議上，寫的都是90天，。質疑這種做法是對的。大家能跟上嗎？聽懂了嗎？這個例子比前面的兩個都要復雜，但是非常重要。

如果你是雇主有員工要離職的話，你也想​​公平對待。沒人會想四年內卡著別人的股票，特別是解僱員工時，你不會囂張的說：你被炒魷魚了抱歉啦。知道嗎？我還要把你的錢拿走。

這樣也太囂張了，這樣會有問題。不過你還得照顧到，繼續留在公司的員工的感受。得獎勵這些人，離職的員工什麼時間能兌換期權很關鍵。因為會影響公司名譽，比如我辛辛苦苦工作一年了。我這一年的報酬呢？現在就給我90天的時間兌換期權。我知道在合同里寫了這一條，但是招聘我的經理並沒有跟我提到過，沒人告訴我離職時需要200萬美金才能保住期權。我沒這麼多錢啊，有錢才能保住期權。這不公平，我現在反正又沒工作一窮二白。你猜我會怎麼做？我會告訴所有人，你把我坑慘了，這會影響公司聲譽。在處理該事件時得考慮到公司聲譽。

同時得考慮到還在公司的員工們，他們會為自己考慮：每當有人離職，他們都會想這樣明智嗎？怎麼說呢？員工之間的了解要比你多。任何公司都是如此，他們會更了解，與他們朝夕共事的人，當同事離職大家會想，我要不要也離職呢？根據他們離職後得到的多少可以推算出我的。

如果我們分析一下的話。要考慮很多因素，每年有很多人離職，平均離職率是10%，有可能更高。特別是舊金山的公司，舊金山有這樣的文化，矽谷的公司每年給員工分股，會稀釋股份6~8%，甚至達到10%。你得時刻記著，這就意味著如果員工離職並且不能行使股權，這些股權又回到公司，這些股權又可以分給公司目前的員工。這就使得股權稀釋得少了，這點你得考慮到，並不是鼓勵大家拿回股權，只是提示大家注意這點。

第二點，害怕失去期權會促使員工留下來。這樣有利有弊。利處是這樣會留住員工。弊處是，員工是為了股權不情願地留下。因為這樣的束縛使他們沒法走。這樣的話有這個員工還不如沒有呢。另一方面，員工10年內行使期權會給公司帶來不穩定因素。對於上過那個課的同學來講…有人上過那個課嗎？那個課很有用

十年期權會帶來不穩定因素。對於創業公司而言10年後股票會漲很多。記住留在公司的員工是分不到這份股權的。留在公司的員工只能得到原有的期權，他們沒法再找新工作沒法再得到其他公司的期權。不能像離職的員工那樣魚和熊掌兼得，你得把這點考慮進去。這個問題比較難辦，每個公司都得根據自己的情況評估一下。

我不會建議每個公司都採取同樣的方案，大家根據自己的情況考慮一下對策。我給大家提供兩種方案，第一是對員工開誠佈公。公司對待員工公平，因此會給你十年時間兌現期權，無論你是貧窮還是富有，公司承諾給你的都會給你，一言為定。

還有一種方案不過還沒有公司這麼辦。我在ppt上寫出來了：跟員工說明白工資一分沒少地都給你了。要想兌現期權，有幾種辦法：第一自籌資金。第二你得繼續留在公司。

等公司成功了，或是你有足夠的錢買回期權。等到公司上市了，因為只有公司值錢公司的10%才值錢。我們之所以製定這樣的政策，因為我們要保護堅守在公司的員工的利益，如果你打算一年半後就跳槽到另一家公司，就別加入我們公司了。因為你來我們公司撈不到什麼好處。我們公司的政策決定了離職的下場，這是兩種方案。

具體怎麼操作還得取決於你們自己公司的文化。

還有一點，很重要，Sam指出來了。是不是境遇慘取決於你有沒有錢。如果有錢的話境遇就不會慘，把期權買下就可以脫身而出。雖然得冒點險但是還是可以買下期權的，如果沒有錢的話期權就沒了，就講到這。

下面講一下我T恤上的這個人Toussaint，他精通於全面考慮問題。我給大家講幾個他的經典例子：提到Toussaint 不得不說他的出身，這對理解他很有用。他生下來就是奴隸，他不僅僅生下來就是奴隸，他還出身在對待奴隸最為殘酷的Santo Domingo殖民地，現在稱為海地。該地區的奴隸制度比美國甘蔗種植園地區還要嚴酷，歷史上美國甘蔗種植園地區奴隸制度就很嚴酷了。

給大家說幾個數字來感受下：在400年左右的奴隸制時期，有100萬奴隸被帶到美國，在奴隸制廢除時美國有400萬奴隸，同時期有200萬奴隸被帶到加勒比海的甘蔗種植國家。在奴隸制廢除時只剩下70萬奴隸，從這些數字來看，加勒比海地區奴隸制要10倍的殘酷。我給大家讀一下，不知道時間來不來得及不管了，讓大家有個大體印象。奴隸制的殘酷不僅僅是數字的問題，我給大家讀一下Toussaint所在地區的嚴酷：

「鞭打夠了然後把一塊熱木炭，烙在奴隸的屁股上。鹽胡椒粉香櫞煤渣蘆薈油和煙灰，倒在血淋淋的傷口上。這些粉末不會治療傷口只會加重傷勢。被殺已經是家常便飯。奴隸的四肢耳朵有時甚至私處會被剁下，剝奪了他們作為人的快樂。奴隸主為所欲為，將滾燙的熱水倒在奴隸的胳膊手肩膀上。把滾燙的蔗糖倒在奴隸身上把他們活活燙死，用慢火把他們烤死，把他們體內填入火藥並點燃，把他們活埋把露出來的頭上倒上糖。蒼蠅會爬滿他們頭上，把他們綁在螞蟻窩或蜂窩旁，讓他們吃屎喝尿舔其他奴隸的口水。一個殖民者臭名昭著，他生氣的時候會咬奴隸的肉。」

以上就是Toussaint的成長環境，知曉當時的情況對理解他很重要，因為要壓制這樣的仇恨並非易事。

但是他有三個遠大抱負：第一，結束奴隸制度。第二，接管國家。第三，使自己的國家躋身一流國家。不僅僅是結束奴隸制度，而要使國家躋身世界一流行列。他有這樣的抱負，而他的出身又是那樣的困苦。

第一個管理學例子：是征服敵人。經歷了一系列戰事順序是這樣的：首先打敗當地敵人。打敗了當地敵人之後，還得對付一些大國：像西班牙英國法國。這些大國一直對海地虎視眈眈，得打敗這些大國。打敗對方後，他得決定如何處理戰俘以及敵方將領。他從三個角度進行考慮：第一，戰士角度，第二，敵人角度。第三，導致的國家文化。比如，要建立什麼樣的國家？因為軍隊會成為國家文化的基礎

從士兵角度考慮，軍隊要打劫嗎？士兵喜歡打劫，可以掠奪財物犒勞自己。還有一點，敵人想殺死我們，我們就應該殺死他們，這是為國家浴血奮戰的戰士的想法。他們是國家的恩人。注意幾點我提到了掠奪，但是沒有提到強姦。有趣的是，他不僅不允許戰士強姦，甚至不允許他們對妻子不忠，如有違反就會被開除。因為他對於文化非常謹慎，會形成什麼樣的文化？該文化是否會促進生產力？是世界上最好的文化嗎？還是成不了最好的？這是他要考慮的。他的軍隊以不掠奪著名，他們軍隊習慣於此，以不掠奪著名。這點讓戰俘最驚訝了，他在海地享有盛譽，甚至白人都欽佩他。因為他即使勝利攻下城市也不會掠奪，因為他在文化方面高瞻遠矚。

這是個很重要的立足點。促使他形成了自己的一套方案。因為海地是種植園文化，是奴隸制文化，因此是低等文化。比不上他在歐洲與歐洲人交往時感受到的文化。他認為奴隸制文化比海地文化，還要腐朽不堪。因為奴隸制文化，就是這樣的文化：「如果你不按我說的辦我就把你打死，我會把你肚裡填滿火藥把你炸爛」這樣的暴力行為，是由奴隸制文化衍生而來，他知道得改變這種文化得提昇文化。

他的解決方案是當戰勝英國，戰勝西班牙戰勝法國時，他會俘獲最優秀的人才，使他們做自己軍隊的將軍。這點可能出乎大家意料，這些人明明是想殺死他的人。他領導的是奴隸革命，當他打敗敵人時，他卻將他們引入自己的軍隊。因為他需要專業人才，他想使自己的文化更上一層樓。

他要面對的第二個問題更複雜，如何處置奴隸主？領導奴隸革命並且勝利。如何處置奴隸主？還是從三個角度考慮：如果你是奴隸，並且打敗了奴隸主。你當然想殺死他們，這點毫無疑問。你不僅想殺死他們，現在國家是你的地盤了，得聽你的。

從Toussaint角度考慮事情就更複雜了，因為他想把海地創建成一流國家。蔗糖對國家非常重要，整個奴隸制經濟可以說是蔗糖經濟。另一方面他本身是奴隸，他對奴隸制恨之入骨。但是他還想到，他根本不懂如何經營蔗糖種植業，而且沒有和蔗糖經銷商建立合作關係。這與戰爭不同，戰爭的話勝者為王，這是基本準則。該怎麼辦呢？

從奴隸主角度來看的話，挺有意思的。他能明白奴隸主的價值，奴隸制經濟是基於廉價的奴隸勞動力的，沒有奴隸經濟就運作不起來。如果要支付報酬的話，現金流就會斷。奴隸主花了大價錢購買奴隸，花了大價錢購買土地。在他們的意識裡，生意就是這麼做的，沒法背離基本經濟定律，還期望經濟仍然繁榮發展。所以奴隸主靠自己的地位來壓榨奴隸。

所以怎麼處置奴隸主呢？他提出了一種方案：第一步，結束奴隸制。第二步，讓奴隸主繼續保留土地。第三步，強制奴隸主支付報酬。沒有了免費奴隸得支付給工人工資，降低稅收來支持該項政策，大家會大吃一驚吧。打敗了奴隸主，結束了奴隸制之後，竟然給原先的奴隸主減稅！不過他目標遠大他希望擁有更強的文化，維持經濟的發展非常重要，還得善待奴隸主。我們一起看一下，Toussaint政策的結果如何。

首先，Toussaint革命是人類歷史上唯一成功的奴隸革命，希望將來也不會有了，將來不會再有奴隸制了，不會再有像Toussaint所處的那樣的奴隸制了。第二點種植園主保留土地。第三點打敗了拿破崙。海地經濟快速發展擁有了一流的世界文化。

在Toussaint帶領下，海地出口收入比美國要高。他領導的革命如此的成功，這就是綜合考慮的強大之處。不僅僅從自己的視角考慮，要從大局考慮，甚至包括你仇恨的人。作為CEO 做到這個境界很難，領導革命做到如此難上加難。總而言之，作為CEO 從Toussaint事蹟中學到的最重要同時也是最難的是要“逼”著自己。透過各種相關人的眼睛看待問題，透過員工的眼睛，透過合夥人的眼睛，透過其他相關利益人的眼睛，即使你和他們並不共處一室，也從無交流。

謝謝大家。

下面到問答環節了

Q: 如果要開除現任主管，第一如何跟他們說呢？第二如何向其他人解釋？

因為顯然這也是你的失誤，招人時沒把好關沒有使新員工融入好。他們工作沒做好，總之是失敗。在解僱員工的時候首先要做到的一點是，要坦誠相待。你可能這麼想員工工作沒做好，通常的反應是，會有多個反應。比如你太差勁了捲鋪蓋走人吧。這樣做不好，因為事實可能並非如此。另一種常見的錯誤是，太含糊。“你沒有錯都是我的問題啦”，就像和不太中意的前男友分手那樣，說些客氣話。

在招人的時候，會盡力招到最好的。會僱稱職的人。如果招到的人做不好，一般的原因就是招人的時候出現偏差，沒有足夠準確地找到符合公司要求的人，這是首要原因。所以可以這麼跟他們說，“事到如今不得不說，我做招人決定的時候，沒有充分認清公司的發展和你的情況，造成了現在的情況，是時候大家放手向前看了”

在和員工約談時，怎麼跟他們說，造成的結果差別很大。你可以解僱某人，Bill Campbell教給我一點，你必須得拿走他的工作，但是不必拿走他的尊嚴。不必當其他員工的面，對他說“滾吧”

這麼做不好，因為會傷感情。你可能覺得這樣做挺爽挺驕傲的，其他人不會這樣覺得。正確的做法是感謝他們對公司做出的貢獻，放手讓他們另謀高就，不必抱怨他們的缺點，讓他們有尊嚴地離開更重要，讓他們有活下去的勇氣。你在那次會上說什麼了？聲譽。因為公司其他人想跳槽時，會給離職員工打電話諮詢。如果在他們離職時你口出惡言，這樣會後患無窮。他們一交流就會變成，不是員工搞砸了，而是你搞砸了。要做到兩點，要對他們誠實，但是又得給他們留自尊。

Q: 我有個問題，想必其他同學也會有這個疑問，你有什麼緩解壓力的妙招嗎？Hiphop？

問題是，作為CEO，我如何緩解壓力。我身高1.84米體型健美，這些方法不適合我。經常有人問我這個問題，對於這個問題我沒有什麼好辦法。我覺得我有一位很棒的妻子，就坐在旁邊。如果你能娶/嫁給 一位支持你的對象，壓力就會小非常多。如果不是妻子的支持，我估計早就死翹翹了。緩解壓力要注意一點，把注意力集中在你能做什麼上，而不是發生的破事上。這件事很難辦，因為大家不斷地問你，我們該怎麼辦啊？錢快花完了死定了。你不能老盯著這些事，你要關注的是我有哪些選擇？我能做什麼？我們何去何從？要尋求成功的機會。

Q: Toussaint如何將法國將軍收入麾下的呢？

關鍵是，他們很驚異他竟然沒殺他們。他們的想法是：我們打的是奴隸軍。失敗後他們一定會殺死我們，他卻沒有殺死他們。讓他們三觀為之一震，顛覆了他們三觀。他們對他的忠誠度甚至高於對法國的忠誠度。他從Julius Caesar那借鑒了一些技巧，他天資聰穎，以至於奴隸主都意識到了把他安排到圖書館，奴隸主想扶持Toussainte來管理種植業，在圖書館裡他學到的最多的是Julius Caesar。他從Julius Caesar身上借鑒了該技巧，並應用到了更加複雜的情景下。他的軍隊裡有英國法國西班牙奴隸，當時海地的大部分黑白混血兒也是奴隸，這是另一點原因。主要還是他的領導能力出色，大家想加入他的隊伍。

Q: 你如何運用Toussainte的思想“同化”與自己敵對的人呢？

Ben Horowitz:這個問題嘛。因人而異。一般而言，正確的做法是向他們證明你的做法更好。作為領導人，得同化敵人。商業中也是如此，得把競爭對手拉過來。可以把競爭對手拉過來，但是不能把道德有問題的人拉過來，他們會挑撥離間。你的文化得更先進，使命更崇高，做法更好，這樣的話才能吸引對方，

Q: 你有沒有創建獨特的文化，使得你們公司在風投（VC）中與眾不同呢？

這個問題我可能回答不好，Sam更專業一些。問題是，我們有沒有打造Andreessen Horowitz的文化，使得我們在VC中與眾不同？這當然是我們的目標，我們公司創立大約5年了。我們嘗試著這麼做。世人自行評價吧。

我們差不多是這樣的，以前的VC，當我還是創業者時，基本上是這樣的：有創業者需要融資，他得把公司做到一定規模，做到這個規模後他勝任的話就當CEO，否則你就選個人做CEO 組建“公司”。

我們的文化哲學觀是這樣的：創始人要特別，我們要打造公司文化，幫助創始人成長為一個CEO。我們要系統地做很多事情，最重要的兩個是：我們公司的合夥人都是創始人CEO，如果有人…我們最初的座右銘是：得有經驗！開玩笑啦。

你如果要指導CEO，得自己做過CEO才能勝任。這就是為什麼Sam就當過CEO，他不怎麼提起這段經歷，他的確當過而且做得很好。然後第二點是，專業的CEO會招賢納士，會吸引人才加入公司。比如同領域的重量級的合夥人，在Google Facebook有過工作經驗的人才，相識的媒體人等等。在公司內打造這樣的資源網，在這方面我們做得更好一些，我們力爭與眾不同。

Q: 在管理中，能設身處地為他人著想很難，能給我們一些這方面的建議嗎？

能設身處地為他人著想，的確很難。你覺得該怎麼做呢？在生活中就很難在管理中則難上加難。因為要面臨壓力。比如說優秀的員工提出要漲工資，很難做出回應。因為你不想失去他，他提出漲工資絕不是心血來潮，是有原因的。你呢，你沒什麼退路。

作為領導人，關鍵的一點是得停下來想想。如果有人找上門來，你知道該事情挺重要，作為領導人，你想要無所不知。就像現在你們問我問題，即使我不知道答案也得編一下。因為我想讓大家覺得我很聰明嘛。

重要的是得停下來思考。如果某事很重要，你還沒有想過這個問題。你得誠實地說：你說的事挺重要。這個事我還沒有想過我得好好想想，我想好後再給你答复。我經常這麼做，因為工作中會出現很多新問題。

直接點告訴大家吧，大部分CEO包括我在內都在這方面摸爬滾打。你偷偷做三四次，悄悄地處理這件事，沒有人看到我給他漲工資了。我這麼悄悄地做，沒人知道。三週，三個月甚至一年後，變成了大問題。

你已經將星星之火，變成了燎原之勢。我們一般稱之為泡菜問題，埋得越深變得越熱。韓國笑話~~得多學多練，是挺難做的。

我的朋友Bill Campbell，在這方面很擅長，很多人像這樣描述他：他不擅長那個，他不擅長那個但是他擅長這個。他擅長從員工的視角看待公司，如果這方面能做好，你會很有潛力成為一個優秀的領導。

謝謝大家