Lecture 12: Sales and Marketing，
我們能放段音樂嗎？好的。能大點聲嗎？更帶感點，好的，動起來吧，我們跟著節奏打一下拍子，好了謝謝放音樂的同學，把音樂停了吧謝謝。把音樂停了吧謝謝，幫忙把ppt調出來吧謝謝。
這是企業軟件，這次講座，最帶感的部分，後面的就“走下坡路”了，謝謝大家剛才的配合，的確很好，我叫Aaron Levie 是Box公司的CEO和聯合創始人，歡迎大家參加：如何打造企業軟件公司係列講座。
我是這麼理解的，這才是你們所參加的講座的主題對吧？不是？我今天的任務是：說服你們剛才說“不是”的那些人都是錯的，你們其實是想創建企業軟件公司的，希望大家能夠接受，希望你們能體會到，為什麼投身企業軟件領域是很酷的，為什麼大家普遍認為，投身消費者軟件行業很有趣神馬的，為什麼這是不對的？，
為什麼你們應該創建企業軟件公司，有多少同學想創建企業軟件公司？好的，謝謝大家的支持。，
希望本講座結束時再做個調查，舉手的人數不會減少。
我今天的目的就是鼓勵大家投身企業軟件行列，，今天我主要講三個方面，，首先快速回顧一下Box的創業史，，因為我們創業時，，並非想創立企業軟件公司，，所以我想給大家講一下為什麼，我們決定躋身企業軟件行列以及目前我們的業務。接著我會講一下，，企業軟件行業的哪些大變化，，使得目前在該行業創業變得可能。最後講一下，可以藉鑑的模式，，一些創建企業軟件公司的方法，，希望大家能覺得實用有效。
先聲明一下，，最近幾天我說了太多話，，但願講到第三點時還能說出聲來，試試看吧。不好意思期間我可能得喝很多次水，我們今天要講的是創建面向企業的公司，先說一下我們Box的情況，目前約有24萬家公司使用我們的產品，有超過2700萬人，在他們公司或所屬組織中使用我們的產品，其中99%的用戶來自世界500強，剩下的1%是微軟，他們不想買我們的產品，我們還得再接再厲啊。
有各種類型的公司使用我們的產品，很多公司的員工把我們的產品帶人他們公司，這張ppt展示了部分使用我們產品的公司，涉及範圍很廣，從製造業公司，像通用電氣這樣的公司，到斯坦福保健部門使用我們的產品，用於加強醫院內以及科研間的合作。我們提供服務的公司，涉及醫療媒體製造業。
那麼我們是怎麼做到目前的規模的呢？我們當初開始創業時，並非想創建企業軟件公司，儘管目前是這樣的，我們是在2005年創建公司發布產品的，2004年我們還在大學時有了這個創意，在2004年有多少人上網？好的，不知道2000年時大家上不上網，好啦不再開這方面的玩笑了。
說重點，回顧2004年，你們可能還記得當時上網也沒什麼可做的，有點無聊當時還沒有Facebook，當然也沒有Snapchat，沒有很多有意思的事情可做，不能給對方發消息或照片，在15秒後消失，甚至沒有可以給對方發照片的手機。2004年上網還不火，互聯網就像這幅圖一樣，有點荒涼，互聯網就如這片荒涼的沙漠一般，不過有開心的Google和不悅的Yahoo，這幅圖挺形象的，這就是2004年的互聯網。現在Yahoo有起色多了，不過當時， 他們公司在夾縫中尋生存，Google獨領風騷，這就是當時的情況。
2004年我們還在讀大學的時候，我們注意到，當時分享文件不怎麼容易，雖然現在挺容易的。10年前的話要麼很貴，要麼數據很難從一家公司的網絡中移到另一家，當時我找了份實習工作，工作中使用數據的話就從紙質資料上抄下來，再把資料放回櫃子裡，如果你們不是計算機專業學生的話，你們也得這麼幹。我當時很擅長抄寫，不過現在的話這項技能不怎麼有用了，當時分享資料不容易，在班裡需要經常和很多同學合作，分享資料不方便。
我當時上的是南加大，南加大分給每個同學，50M的郵件存儲空間，只有50M，差不多只能存一個文件，而且每六個月文件自動清除，不知道當時誰在負責IT這塊，顯然他們沒買夠硬盤，總之很難存儲和分享文件。所以我們就想，為什麼我們不，讓存儲和分享文件變得簡單呢？
我們就有了這個創意並創立了box公司，我們當時注意到在軟件行業，有很多因素已經變了。第一個因素是存儲成本顯著下降，幾乎每年公司存入硬盤的數據量，可以翻番。兩三年前挺奢侈的東西，現在用得起了，因為計算成本和存儲成本下降了，有了更加強大的瀏覽器和網絡，Firefox嶄露頭角，無論是在家裡還是在學校裡，上網速度更快了，人們將資料存在更多的地方，並且想在彼此之間進行分享。
我們抓住了，突然出現的這三個要素，後面我會講到一些實戰建議，到時還會提到這幾個因素，首先提醒大家一點，要不斷尋找不斷變化的科技要素，如果市場有潛在的大變化，無論是原材料還是促成要素，就預示著該市場要有大變化。我們很幸運地意識到，雲端的數據需求在大大增長，而且存儲成本在快速下降，存儲可行性在增強，所以我們迅速創辦了Box公司，發布了box.net，產品理念就是文件輕鬆分享。
事實證明我們的產品很有市場，我們從Mark Cuban那獲得天使投資，這在Shark Tank之前不過類似，我們獲得投資後非常興奮，我們決定要輟學，要搬到灣區想像著前途一片光明。你們中有人輟學了嗎？好的別輟學，大家可能覺得，輟學是件挺酷的事，就像Bill Gates那樣成就一番事業，或者像Michael Dell那樣，像Michael Dell那樣非常酷，或者像Steve Jobs那樣，這只是大家的一廂情願而已。
大家不會記起來圖中這個人也曾輟學，輟學並不能保證事業能夠成功，其實吧，我並不知道這個人是否輟學過， 是我為了對比而設定的，如果此人與大家有關我表示歉意，只是我從網上下的圖，我們當時決定要輟學，先搬到了伯克利，後來搬到了帕羅奧多，我們打算產品免費試用，每個月會有數十萬的用戶，註冊試用我們的產品，如果登錄我們公司的網站，會找到一個免費版本的產品，可以免費獲得1G的存儲空間。當時應該是2006年，有了這麼多的用戶，我們尋求公司今後的出路，我們遇到了一個，任何創業公司都會遇到的問題，從我們公司的經營模式上就能看出來，對於普通用戶，我們為其提供了穩健完善的產品。
對於企業來講，我們做得遠遠不夠，對於普通用戶來講，我們打造的產品特徵值得購買，但是很多用戶並不需要所有這些特徵，對於企業來講，我們在安全性和容量方面做得還不夠，還沒有掌握企業在數據方面的需求，在產品功能上我們在顧客這方面做得過多，在企業方面做得還不夠，我們當時處於交叉路口。當時的處境下，很難抉擇， 我們公司何去何從，我們面臨抉擇，在交叉路口上我們得選擇走哪條路，當時是2006年中旬到下旬，我當時23歲，我的合夥人22歲。創始團隊更年輕，我們剛從大學輟學而已，在2006 2007年，我們面臨截然不同的兩條路，如果決定面向普通用戶會有很多樂趣，有各種狂歡，非常興奮，如果是面向企業的話，有著重重障礙，會費力不討好，因為人們通常討厭企業軟件。
所以我們有兩條路可以選擇，截然不同的兩條路，我們就想啊，選擇普通用戶比較有意思，企業的話則很難， 會有很多競爭。同時在普通用戶行列，通常要面臨的問題是，如何讓用戶付費買產品？在普通用戶領域，有兩種經營模式可選，要麼讓用戶付費使用產品，要麼在產品中打廣告，讓大家有更深的體會。這是目前的統計數字，讓大家體會一下兩模式的對比，在普通用戶領域，每年有350億美元花在移動應用軟件上，挺驚人的數字，350億，有這麼多錢花在移動應用軟件上，全球數字廣告市場收入是1350億美元。
你懂的，除了電商公司，幾乎擁有眾多用戶的公司，會爭奪這1700億的市場，包括應用軟件和廣告，市場很大機會很多，然而在企業這一塊，每年有3.7萬億美元花在了IT上，包括服務器基礎設施，軟件網絡服務等等，每年有上萬億美元花在了這些方面。我們意識到，這兩個市場有很大的不同，在普通用戶領域我們得為了讓顧客每個月付幾美元而奮鬥，同時Google Microsoft和Apple公司會逐漸地讓產品免費化。
有傳言說Google硬盤即將推出，類似我們公司產品的產品即將推出，企業在IT上不會小氣，他們的目標是提高生產率，是有更好的業績。普通用戶和企業在價值衡量方面是不同的，普通用戶的話資金有限，得確保花出去的錢能得到最大回報。企業方面則不同，他們考慮的是，如何通過科技來創造更大的價值，這點很重要。然後企業軟件， 吸引力不大，競爭壓力大創業困難，投身其中的話不會有這樣的感受：早上起來，因為打造企業軟件而異常興奮。
個中原因其實很簡單，打造企業軟件的過程很漫長，因為顧客是企業不能有閃失，所以得穩重而且靈活度底， 銷售過程也很漫長，因為企業在購買IT產品方面深思熟慮，大家可能有這樣的體會，通常賣給企業軟件需要幾年的時間。
僅僅是賣給他們而已，等到他們大規模地使用，又得過幾年的時間，很多公司得等好幾年，他們的IT產品才應用到企業中，這個問題很嚴重，是我們極力想避免的。IT產品本身很複雜，至於體驗呢，不知道有多少人由於工作需要不得不使用企業軟件，產品本身真的很複雜。他們可能在心裡咒罵，為什麼設計者在一個頁面上弄了47個按鍵！真是讓人費解，我們過一會就會講到為什麼會這樣。
總之人們不喜歡企業軟件的設計和體驗，軟件很複雜，如果我上面講到的這麼問題，對你來說還不是太頭疼，那麼還有如何把軟件賣出去的問題，對於喜歡互聯網營銷的人來說，通過中間人才能接觸到顧客，讓人很不爽，得僱很多人分派到國家的各個地方，他們是你與顧客交流的媒介。比如說僱一個叫Chuck的業務員，他挎著公文包，極力向顧客推銷企業軟件，就像這幅圖中這個人一樣，這就是企業軟件的銷售過程。
至少大家印像中是這樣的，Chuck貌似挺開心的，得通過他才能實現對接，所以我們就這麼想：為什麼我們不利用網絡的力量，將產品直接面向顧客呢？我們發展業務為什麼非得通過銷售中間人呢？我過會會講到，為什麼我們剛才對銷售過程的想法是錯的呢？這是我們當時面臨的恐懼，如果還不夠困難的話，在2007年有投資人說，在企業軟件上你們不可能成功，你們的創始團隊只是一群20來歲的孩子，你們創始人團隊裡沒人在企業里呆過，微軟EMC， Oracle和IBM，這些土豪公司會對你們圍追堵截，成功是很難的。
這些投資人說的有些地方是挺對的，我們的團隊沒什麼經驗，我們尚在事業初期，我的合夥人看起來就像個13歲的小孩子，圖中就是我的合夥人，他們那麼想情有可原，這是我的合夥人兼CFO29歲時的照片，大家可能會覺得我們會拿著投資人的錢，去迪士尼樂園玩去了。我完全理解，為什麼他們不相信我們會成功，把錢投給這樣的小鮮肉我也無法接受，我們決定至少得試一下，全力以赴地試一下，我們決定把我們公司的文化——消費者體驗，試著帶到企業中，我們非常幸運，找到一位尚在事業初期的投資人，他把寶壓在了我們身上，因為他相信我們可以利用企業中發生的巨大變化。
我們就想，如果我們投身企業軟件行列，我們得游刃於不同的遊戲規則中，在企業軟件複雜度方面可以有什麼改變呢？關於銷售過程緩慢，我們可以對此做出什麼改變呢？我們採取什麼樣的策略來接觸到顧客呢？而不是遵循常規地間接式銷售策略呢，如何面向使用者來設計產品，而不是僅僅按照需求方案說明書，死板地來設計呢？
我們尋找企業軟件中可以改變的因素，當然我們不可能100%做到，不過我們要發現IT行業的變化，並且利用這種變化，來打造一個更好的更先進的企業軟件公司，這就是我們當時做出的抉擇，8年前我們選擇的道路。這就是為什麼我們專注於企業軟件，時至今日，有24萬家企業使用我們的產品，我們的成功在於我們重構了銷售模型， 重構了軟件，重構了解決方案，我們面向一種特定的形式世界。並且事實證明我們的判斷是對的，稍候我會介紹，我們是基於什麼樣的世界變化來打造我們公司的，所以我強烈地建議大家，如果你要創建企業軟件公司的話，要確保自己的IT產品順應世界潮流，前面我介紹了我們為什麼以及怎樣做出了那樣的選擇。
現在我要講一下，企業軟件行業發生的哪些變化，使得進入這個行業變得可能，或者說比以前更容易，在過去的5年裡，企業以及企業軟件，發生了翻天覆地的變化。如果說，創辦企業軟件公司，有什麼最佳時機的話，就是現在。這是從該行業的變化角度來說的，我們來看一下都有哪些變化，首先大部分的應用轉到了雲端，顯著的變化就是，10或15年前，如果你想創辦個客戶關係管理軟件公司，或者是商業智能軟件公司，或者是內容管理公司。
基本上你得到每個顧客所在地，為其提供技術支持，無論你賣給了多少顧客，無論他們公司在哪裡，都得為每個顧客的數據中心進行安裝，就地部署計算的缺點在於重複勞動，造成了非常多的冗餘。這就延緩了為企業打造軟件的進程，突然間雲端出現了，有了Salesforce，有了Amazon Web Service，這樣的話，為什麼還要為每個顧客設置服務器呢？
在服務器上處理數據的話，得在數據中心安置服務器，還要配備安全和網絡等輔助設施，到企業設備正式使用，得花6個月的時間，應用也是如此。Amazon認為我們剛才所說的東西已經落伍了，可以把數百，數万數十萬的服務器聯合起來，讓它們隨時待命，這樣就可以隨時處理要處理的東西了，這其實就是雲計算的概念。這一優勢，已經為很多大型企業的首席信息官所用，很容易理解，因為創辦公司不用買自己的服務器了，使用Amazon Google和Azure給提供的就行。
對於企業而言，它們在基礎設施上已經投資了數十年，現在轉移到雲端的話，顯然轉移的任務量很大，計算成本從昂貴，變得便宜低成本，目前創業的一個優勢是，顧客採納新技術的阻力減小了。採用你們的產品的阻力減小了，計算成本的降低，使得採納新技術變得容易，這就是說更新換代的障礙，採納你們產品的障礙大大減小了。
這就為創業營造了巨大的發展機遇，目前從定制軟件，轉變到了標準平台上，過去得以軟件為基礎，打造產品功能和用戶體驗，現在顧客意識到，他們想要的其實是開放的平台，可以在產品層面上進行定制。過去的企業軟件，只能賣給前5%的公司或是說1萬家企業，因為只有這些企業，才有相應的技術人員基礎設施和財力購買企業軟件。
今天只有兩個人的公司，可以像有30萬員工的通用電氣一樣，註冊使用我們的產品，也就是說你可以為大公司提供服務，同樣可以為小公司提供服務，這就意味著有了更廣闊的市場。顯然，在企業軟件方面有更多的商機，平臺本身變得全球化，我們的顧客在創業的幾週內就國際化了，如果按照傳統的方式打造企業軟件的話，得花數年的時間才能國際化。
最深遠的變化是，由於移動設備，iPhone iPad 安卓平板等，企業的IT模型變得更加以消費者為導向，本質上這點非常重要，在IT導向的世界中先下手者佔上風，因為他們已經和IT機構，與CIO和公司的消費主力建立了聯繫，在用戶導向的模型中用戶引入技術，引入到銷售團隊中，引入到營銷團隊中，引入到財務中，可以基於用戶打造產品，也就是說是用戶把IT產品引入到公司。
當他們公司需要更好的控制性更好的安全性，更好的可擴展性時，就可以順勢把產品賣給他們公司，和傳統的企業軟件公司相比，商業模型是一樣的，不過產品是通過終端使用者引入到他們公司的。以上是質變，其他的質變還有，目前全球有近20億智能手機，這個龐大的數量改變了每個IT模型。十年前，為企業提供技術支持的話，只需要弄好電腦和內部網絡就行了，現在有了數十億手機，就得維護好網絡和數據處理，從而用戶可以隨時隨地登錄，這就為軟件公司帶來了很大的機會，因為沒有公司做好這一塊了。
抱歉，沒有公司做好這一塊了，這就指明了前進的方向，指明了企業使用數據的方式，這就為創業公司創造了大量的機會，目前有30億網民，這就意味著每個企業同樣在改變，改變他們向用戶提供產品的方式，每個企業都要改變。有兩個時間點，有兩種時機，使得企業爆發技術革命，第一是原材料在變，計算成本在下降這樣更利於集中處理數據，使得人們可以隨心地使用。第二個主要變化是，企業面向的客戶群，對於企業提供的產品有新的體驗需求。舉例來說，如果你走出校園，你很可能會使用Uber或是Lyft，如果你從事運輸行業，從事船運或是物流行業，Uber對你從事的行業有很大的影響，你不能對Uber不聞不問。不去反思Uber會帶來什麼影響？InstaCart會帶來什麼影響？Lyft對於我們公司有什麼影響？
全世界的企業，都在應對這種變化，他們需要新的技術協助他們更新換代他們的商業模型適應這種變革。此時是， 打造面向各行各業的垂直型軟件公司的契機，目前各行各業都在經歷，重大的商業模型和技術的變革，這就意味著他們需要創業公司的技術來幫助他們過渡。
舉個零售業的例子，目前有全渠道或是多渠道銷售的概念，消費者會在網上購物在手機上購物，在實體店購物，希望可以送貨上門，在零售業大部分先行者的技術，還滿足不了多渠道銷售，還沒有公司擁有完善的信息和智能技術，使得消費者無後顧之憂地隨時隨地購物。每個零售商都需要新技術，為顧客提供新的購物體驗，在醫護領域每個醫護機構，都在極力尋找方法來提供更個性化的服務，更前瞻性的服務。他們希望醫療可以私人化，使得醫護商業模型發生變化，從醫院收取手術，收取檢查費，變成消費者為健康付費，所有的醫護機構，都需要新技術來提供新的醫護體驗，從而可以提供遠距離醫療，突破醫院地理位置的限制，向更多的地區提供服務。會有新的病歷出現，如何使得電子病歷融合，從而使醫生可以做出更好的病情判斷，以上所說的種種，都需要新技術的支持。
比如說媒體行業，目前的媒體行業，經歷著從線性規劃變成…，無論是電視音樂，還是電影，都是基於線性供應鏈的商業模型，電影製作完成後，先在影院上映三個月，然後放到iTunes或是其他平台上，人們可以按需觀看。這樣就會改變30億網民觀看電影的分佈情況，目前還沒有媒體公司擁有這樣的平台，使得內容數據和信息，可以大規模地融合到系統中。
昨天，我在LA和一家媒體公司會面，他們公司做的是預測性分析，在30億網名中找到有潛力的電影觀看者，他們想要精確定位特定3000萬人是哪些類型電影的粉絲。突然間就有這樣的電影公司，需要大數據，需要商業智能需要營銷自動化來協助他們制定營銷策略。重申一下，兩種行業突然就這樣融合起來了，需要很多新技術作為支撐，每個行業都在經歷類似這樣的變化。你可以隨便選一個行業，然後放大來看，在今後幾年裡，什麼樣的潛在科技因素會改變，該行業的商業模型呢？相應地就需要軟件來支持相應的用戶體驗。
能跟得上我吧？我得喝點水，大家可以趁機說點話，剪輯的時候可以把我喝水的部分切了去嗎？不要讓觀眾覺得我好像有喝水強迫症似地，好的想一想未來的飲用水行業，需要什麼來支撐呢？當然得需要軟件，每個公司…， 呆在帕羅奧多在斯坦福，一個好處是我們可以高度專注於科技，科技行業也是一種行業，現實是科技對於每個公司每個行業而言都是必須的一部分。一個企業如果不能善於利用科技，不能利用數據和使用新的技術工具，在未來就無法生存。
如果與技術公司合作，他們就能做到這些，而不是關起門來自己開發技術，今後的五到十年間，會有更多的企業和科技公司合作，從而使自己的企業發展更快更智能，更安全。從而不僅可以改變員工的工作環境，也可以改變這些公司的商業模型，以上是第二大部分的內容，講的是一些變化。
現在我們講一些關於創業的實用建議，大部分建議都是事後之明，也就是說我們當時並不知道這樣是對的，而是回顧總結的時候發現，從結果來看這些方法是對的，在創立公司的時候很難做到胸有成竹，所以這些建議你不一定都能用得上。
這些建議可以給你大體的框架，讓你在創建或打算創建公司的時候，給你一些借鑒的模式或幫助你發現機遇。第一點是洞悉科技變革，這一點既適用於面向普通用戶的公司，又適用於面向企業的公司，後面幾點偏向於面向企業的公司，如果要創建科技公司的話，這點是非常重要的企業家精神，你要尋找新的技術或主流趨勢，比如根本性的趨勢，發現“目前的做法”和“應該怎麼改進”之間的差距。
回顧我們公司的發展，這個差距就是存儲成本變低了，互聯網變快了瀏覽器變好了。然而文件分享還是得通過，複雜的難搞的龜速的笨重的方式來實現，當“目前的做法”和“理想的做法”之間的差距最大時，此時是創業來解決這個問題的最佳時機。
放眼企業領域，想一想計算成本的快速降低，會給企業處理數據帶來什麼樣的影響呢？從商業模型角度來看，這會帶來什麼變化呢？由於經濟和技術的限制，什麼東西在10年或15年前是不可能的，而現在突然變得可能了呢？有興趣的話你可以翻看一些上世紀八九十年代的科技方面的商業文章，我們現在使用的技術其實是，10年20年或30年前發明的技術，當時由於價格昂貴，這些技術無法大規模使用，你可以發現其中的規律。
5年或10年前無法實施的技術，現在突然大規模使用了，舉例來說PlanGrid公司，有人知道這個公司嗎？你是建築行業的嗎？是的，能具體說說嗎？說PlanGrid還是建築業？建築業。我們是搞建築的，
挺好的，好的謝謝你，PlanGrid是一款移動應用，可以用來管理建築項目，可以查看規劃圖，可以管理建築中的各種數據，該公司團隊注意到，每年有40億美元花在了打印規劃圖，以及更新每次改動後的規劃圖上，即使規劃圖，有很小的變動都得興師動眾，規劃圖重新發給承包商建築人員。他們意識到，有了iPad，規劃圖以及其他數據可以傳到iPad上，就可以以電子的形式，下發到建築人員手中，以前只有設計才用到的高大上技術，現在可以廣泛使用了。
如何利用科技的力量，使得好久沒有改變的傳統行業，能夠輕鬆地做到數據獲取和融合呢，這是個很好的例子，他們發現了市場的變化，並且利用科技提供了解決方案，該團隊基於此，創建了一個成功的公司，在建築行業，獨領風騷。
另一件要注意的事情是，在開始的時候要刻意保持較小規模的公司，很多公司都是這樣子，尤其是企業軟件的領域，這是一個以用戶為導向的模式，你必須找到一個很好的切入點，能讓你做出來的產品很好地填補現有產品的空白。但隨著時間的推移，也可以成為一個成熟的企業模式，所以在初期你要做的就是「發現問題」。在那些難以處理的問題上提高用戶體驗，一種方法是改變商業模式，另外一種則是，創造新的技術讓困難的問題變得很簡單。
可能開始時公司很小，進入的是一個小市場，但逐漸就會佔有更大的市場份額，也許你可以從一個具體的用例開始，然後進行擴展。但開始時必須要讓公司保持小規模，因為你還不能與現有的公司競爭，因為他們通常都擁有完整的解決方案，因為你必须发現有的解決方案有哪些問題，並且這些問題也足夠會引起用戶的重視，會讓用戶希望去解決它們，然後你就可以逐漸進行擴展，要麼吸引更大的客戶要麼創造更多的用例。
Zenpayroll是個很好的例子，Zenpayroll是一群斯坦福的研究生創立的，就在幾年前，他們發現在小公司管理工資單這件事情，是一個很複雜也很煩人的過程。因為大家用的都是相同的供應商的軟件，已經用了幾十年了，所以軟件還沒有數字化，你不能通過電子郵件獲得工資單，非常煩人。你也不能看到每個月薪資的趨勢圖表，也沒有十分有用的數據，這幾個創業者決定從這裡入手，因為對於創業公司來說，招聘發薪雖然只是個簡單的管理過程，但沒有好用的軟件確實是很痛苦的一件事情，雖然他們使用的很多都是已有的技術，但卻把這個過程變得非常簡單。
現在他們不僅佔領了很大的市場份額，也開始擴展新功能，但成熟的公司對於這個問題的看法通常是，他們看了關於薪資管理這個領域，會感覺市場太小了，只有小公司有這種需求難有大的作為。但這僅僅是開始，因為這是一個進入市場的很好的切入點，隨著時間推移肯定可以不斷進行擴展，加入更多服務和功能，可以說他們的創業在開始階段的方向是很正確的。
下一點是要找到現有結構的不合理之處，你會發現-- 哎呀我去，咱們過後能把聲音調調嗎，至少讓人感覺我是在唱rap那樣子--，所以你要做的是，大公司不能做或者不想做的東西，原因要麼是因為他們對這裡的利潤不感興趣，要麼是模式與原來很不一樣，或者他們在技術上做不到。
我講兩個例子，如果現在你想要做企業軟件，但在這個行當裡面已經有更大的公司在做了，那麼你要做的是創造出與平台無關的技術。因為前輩們想做的事情是，把所有內容都整合到自己的軟件裡面，這樣的垂直整合能帶來很多價值。但你要從另外一個角度入手，你要讓你的技術可以適應任何一種平台，這樣不同類型的客戶就都可以使用你的東西，這樣你就可以和各種平台建立合作關係，這是傳統企業做不到的。說這種方式對於傳統企業在技術上是不可行的，是因為他們的軟件已經整合設計好了，或者說他們商業模式的基本組成與這一理念相衝突。
另外一種情況是，做那些大公司在商業上做不到的事情，比如你可以看看大公司的成本結構，找出他們在哪個環節無法降低成本，因為這種商業模式，是這些公司無法捨棄的。或者你可以找出一些用戶的獨特的需求，別人沒發現的需求，因此這也是其他人做不到而你可以做的東西。有個公司叫Zenefits，他們做了一個人力資源管理的軟件，可以幫助小公司，管理所有的福利和人力資源信息，他們沒有對創業公司收費，也許這樣在他們目前處於的階段沒法獲得價值。
但他們發現可以從保險公司那裡獲得佣金，通過這樣的方式公司可以獲得軟件的使用權，所以客戶本身是不用給Zenefits錢的，Zenefits這個平台是從保險公司那裡賺錢，這種模式是他們原創的，其他軟件公司沒有考慮過也無法與之抗衡，因此Zenefits成功打亂了這個市場的格局。
在此之前對於小公司的健康與福利這個領域，沒有多少創新可言。下一步是要找出在客戶的生態系統中，比較瘋狂但又能說的通的一些極端情況，你需要找出處於這個邊緣的公司商業模式或者領域，找出這些客戶獨有的特點，讓他們成為你的早期客戶。
Paul Graham有一篇很好的文章，他講到要活在未來，並構建未來缺失的東西，這是一個發現問題的趨勢與規律的一個簡單的方法，在企業中也是一樣的，如果你的客戶在做一些比較超前的東西，那麼和他們合作你就能找到你以後要做的東西，以及如何創造在未來使這些東西實現的技術。
有個公司叫Skycatch 製造企業無人機，一開始可能大家會很奇怪，但在建築農業石油和天然氣等領域，他們使用無人機收集數據，用來對不同的環境進行建模，Skycatch找到了這些處於其自身領域邊緣的公司，發現了這些公司運作的獨特與創新之處。這些公司很多都成為了他們的早期客戶，Skycatch幫助他們建立了平台，這也使他們成為了最早的企業無人機公司之一。因此這裡的想法是，找出那些處於市場邊緣的客戶們，這些用戶通過使用技術不斷進步獲得優勢，然後與他們進行合作把你的產品整合到他們的企業中。
還有兩分鐘好的，下一件事是，我們用5分鐘把這裡講完，行吧？
聽取客戶的建議，但不是他們說什麼你就做什麼，這是做企業軟件時很重要的一點，你的客戶可能有很多的要求，你的任務是把這些要求提煉出來用來完成你的產品，但這不是說他們讓你做什麼，你就去做什麼。你要做的是聆聽他們的問題，然後把這些問題，轉化為最好的最簡單的解決方案。
Palantir就是個很好的例子，他們面臨的情況很複雜，但他們提出了一個非常簡單的解決方案，甚至連他們的用戶也沒有想到會如此簡單，你要做的是模塊化而非定制化，建立一個平台，而不是把所有定制的技術，以及垂直體驗都直接做到軟件裡面，要確保API的開放性，通過這種方式來提高垂直與定制體驗，而不是直接把它們嵌入產品。
永遠要考慮用戶，對於企業軟件公司，比較神奇的一件事情就是，你可以在產品中保留品牌基因，這樣就很容易被廣泛接受，你的產品也更有可能進行病毒式傳播，這樣就更容易賣給其他企業了，所以要確保在產品開發的過程中，嵌入品牌的基因，讓你的產品自己給自己宣傳。但這不是說你就不需要銷售人員了，這是一個非常重要的差別， 你可以通過互聯網以及用戶，把你的軟件賣給其他潛在的客戶，但同時也需要一些銷售人員，為你的客戶來介紹產品，幫助你的客戶，建立競爭優勢和生態系統，所以你也需要很多以具體領域為導向的銷售人員，這對於你的客戶在他們的公司中，利用你的軟件發揮更大作用是非常有利的，但千萬不要因為這樣，就放棄了創造一個偉大產品的信念，所以從根本上在產品中傳遞品牌基因是非常重要的。
MixePanel這個公司面向開發者提供軟件，但隨著時間的推移他們也做了很多，銷售方面的工作，你們也可以讀讀這三本書，《跨越鴻溝》《創新者的窘境》以及《雲攻略》，他們結合了--如果你把這三本書讀完，你就可以甩開對手，建立一家龐大的軟件公司。
那麼總結下今天的內容，當你們走出這間教室時，就是一個創立一家企業軟件公司的非常好的時機。我在這裡祝大家好運，如果你失敗了我們還在招人來我們這吧，另外給大家的忠告就是別和我競爭，以為和我競爭的已經夠多了，那麼要麼加入我們要麼自己創業，謝謝大家。