2.10 阿里巴巴“公司年历”给我们的启示

创咖提问：卫哲老师，我们公司目前处于快速发展阶段，常常会出现战略方向和组织结构不匹配的情况，比方说，我们调整了战略方向，组织结构却没法跟上，又或者，组织结构刚刚调整好了，但战略方向又变了。遇到这种情况应该如何协调呢？

给你介绍一下，阿里巴巴一年四个季度，做四件不一样的事情，我们称之为“47101”，也就是4月、7月、10月、1月。4月份是人才盘点，盘人、盘组织，盘完以后就不动了；7、8月份谈战略；10月份内部员工大调动，战略定好了，马上调组织，调完以后再定每年的预算；1月份考核、收关。这就叫“公司年历”。

大公司都有公司年历，每段时间有不同的节奏。所以阿里上半年不允许谈战略，上半年充分执行，错了也要执行，到了7、8月份再回顾战略，进行调整。在实施战略之前，4月份左右根据去年的表现，先动组织。每年有这么一个节奏，就叫“47101”。

其他公司不一定要照搬“47101”，因为每个产业都有自己的行业季节性。但是你一定要把年度的节奏感打出来，不能想开战略会就开战略会。你得有一个定义，比如什么时候该讨论战略，什么时候不能讨论战略。一旦实施以后，阿里作风叫“错了也做下去再说”。

为什么阿里的文化价值观很重要？因为它体现在调动组织的原理上。打个比方，阿里是重客户第一、重运营的公司，很多部门都是围绕客户来设置的，所以阿里的文化价值观决定了它是以客户为中心建组织的；而腾讯的文化是围绕产品建组织的。谁对谁错？都对，就看你是客户驱动型、运营驱动型，还是产品驱动型。做2C的公司，比较容易做成产品驱动型，因为他们很难分清楚C端客户，多是以产品为中心建组织。而2B的客户类型就不一样了，有客户要求就要快速相应，以客户为中心建组织。

任何一个互联网公司都要明确，你们公司到底是客户驱动还是产品驱动。没有标准答案，每个行业，每家公司，甚至每家公司的不同发展阶段，都有不同的组织形态。

所以回答你前面那个大问题，就两件事：

一、形成公司的运营年历，把公司每年的节奏给固定下来，限时、限刻只做一件事。

二、把公司组织构成的基本原则定下来。只要定好了，如果你是以客户驱动，那么以后再冒出一群新客户，就知道组织得跟上去了；如果你是以产品为驱动，那么在出了新产品之后，组织就要跟上去。所以，产品驱动、客户驱动都是建组织的基本要素，但是不能把它们混在一起。