5.3 为什么财权易放，人事权不易放？

不是所有的干部都会考核。我加入阿里巴巴是在2006年10月份左右，在此之前也做了5年CEO。所以来阿里第一件事就是跟老大马总谈职责划分、和权限。首先问钱的事，马总说：“你放心的话，多少钱都可以批，你实在不放心可以跟我说。”多么的信任，财权上简直无限大。

然后过了几天HR跟我说，“David，年底考核你还不能考核别人，马总说了，请你去观战“。于是我去看淘宝和支付宝老大怎么考核别的VP和总监，连看了四场，我才学会阿里的考核方法。当然，阿里的考核方法不是最好的，也不是唯一的，也一定不是完美的，但这是我们坚持的，是我们提倡的。

没有人一来就能按照你们公司的考核办法进行考核，因为考核官本身有没有经过培训。所以进入一家新公司，想知道怎么考核还得先观战。当年，虽然马云考核完我，我有大致了解，但我还得继续观战、观摩我自己团队是怎么考核的，我的副总对总监的考核是如何进行考核的。这是我作为CEO上岗的必须培训。

同样不管是新招得总监还是副总，都得先培训他怎么考核别人。而事实上，很多公司的考核都是走样的，没有对他如何考核别人给予足够的培训，就放手让他去考核别人了。

当年，我加入阿里以后，关于钱，马云给了我极大的权限。但关于人，HR都来找我说“David，年底不仅考核你没有这个权力，你也不能马上负责面试招聘。”堂堂CEO,事业群总裁，不能负责自己下面的人招聘，为什么？阿里是怎么招聘的？因为即便我拥有丰富的管理经验，我也不知道阿里是怎么招人的。所以最好的办法就是观摩其他事业群，甚至观摩我的副总怎么招人面试的，阿里味道的招聘方法是怎样的。

当年，马总在财权上给了我无限的权力，但在人事权上并没有给我权力。事后回想，这是对的。因为你对人的信任，可以在财务上，甚至在业务上，但人为什么说不能马上信任？因为这不是信任问题，是他先信不信你，他先懂不懂你所倡导的这套人的体系。所以我说财权易放，人事权不易放。

人事权最重要的两件事：一个是招聘权，一个是考核权。招聘是指你按照什么方法，把同样味道的招到公司来。马总说：“为什么国民党会失败？因为拉壮丁的方式。上午刚把这个人招进来当班长，下午就让他去招人了。”很多企业回想一下，也应该后怕，这个月刚招了总监，下半月就让这个总监去招人了。这种拉壮丁模式，越拉公司的文化越被稀释，越拉公司的人味道越不对。

考核也一样，你不能想当然的认为，新来的人会用你的方法考核。基本上他沿用的是上一家公司的考核方法。所以当招人开始走样，当考核开始走样，一个公司的管理一定开始走样。

当然，也不是公司一定要到一定的规模才这样做，阿里这一套考核体系从阿里巴巴一岁、两岁的时候就开始做的，到三岁的时候，基本上就已经定型了。并非说今天，或者阿里前前两年的时候才来做这个事。在你公司只有几十人、几百人的时候，没有把这套考核体系、招聘体系给做对的话，公司长得越快风险越大，甚至也可能为这样长不快了。

总结一下，第一，考核要注重什么？频率。一次肯定是不够的；考核还要注重内容，内容一定有业绩因素，一定有非业绩因素。

第二，关于业绩因素，指标不宜过多，而且要会分解，不要分拆。非业绩因素不能光定性，也要定量。如果非业绩因素考核不定量，那永远只是口上表扬或者批评，并不着力。

第三，谁考核谁？One over one Plus HR。

第四考核结果271。271要横着排，竖着排。271的“2”要争取达到整个激励池子的40%—50%。271的“1”，不要给他任何错误的信号，奖金、工资归零。

最后，考官如何培训？考官培训了没有？如果考官不培训，就无法做到考核的一致性。当然要先找到自己的种子考官。找不到怎么办？创始人就是种子考官。考核是每个公司年底的大事，你愿意花时？还是敷衍了事？诸位真的重视考核吗？你本人又花了多少时间去考核？

在阿里，我考核基本要花两个礼拜，很耗时间，而且这段时间也没办法安排别的事。磨刀不误砍柴工，一个公司敢于在考核上花时间，那么最终也一定会有更多的收获。