3.5 如何建立击败同行竞争对手的分利机制？

创咖提问：卫哲老师，我是一家B2B跨境电子商务平台的创始人，我有两个问题想请教。第一，我们公司目前做的是平台和产业链，但是需要贸易公司为我们提供产品，这个时候我们应该怎么与他们分利呢？第二，我们正在通过并购等方式整合下游产业，需要大量的资金，那么我们应该怎么去融资呢？

分利，如果我告诉你是百分之多少呢，我肯定在忽悠你；如果有标准答案，每个行业写本书就行了。但分利有一些基本原则，你一定要做到的是，你平台的分利比同行业高，但是不保底的，叫“下不保底，上不封顶”，你对整个行业的分利也必须很了解。

当时阿里中国供应商的分利也是全行业最高的，提成是最高的，但低薪是最低的，完全靠业绩说话。

所以我觉得，第一，了解同行业贸易业务人员的提成水平、分利水平，你应该明显高过他们。第二，建议不要完全以营业额为考核，而应该以现金毛利为考核。因为不同的产品毛利不一样，你用统一的提成标准、分成标准是有问题的。同时你要鼓励他不要在价格上跟你纠缠，如果你只是考核营业额、回款额的话，那他希望卖得越便宜越好，因为越容易卖嘛，那损失的是你。真正应该跟他利益绑定的是现金毛利和提成。

第二问题，你要如何去融资。其实很多传统的贸易公司，从来没有获得过外部投资，为什么做得也很大？还是要学会贸易金融，你要多跑跑银行。贸易环节银行是看得懂的，银行应该可以在贸易金融方面给你提供更多的支持，包括国内银行和外资银行。所以，你并不很适合用股权去募资。

反过来，你对下面的工厂，我也不建议你用完全并购的方法来控制。因为以后的产品线会比较长，你不可能把所有的下游都变成你的工厂，而更多的是合作、少量参股，或是买断一个产品线的产品。你把工厂买下来，他以前做得好不代表以后还做得好。

贸易公司以后的核心竞争力，不是向上游拿工厂。你什么时候听说过立丰行有一堆工厂？但利丰行有一堆品牌。贸易公司确实也很可怜，夹在两头，上面有供应商下面有客户。但不是说你把工厂买下来，你的核心竞争力就提高了，你应该往前端走，有自己的品牌，有自己的技术、设计、能力，这比你拥有工厂要有价值得多。

所以我并不主张你股权投资很多工厂，工厂你是买不光的，这个工厂可能原来做得很好，你一旦投资就做得不好了。他原来自己当老板，每一单都很认真地给你做，觉得你可能买他的产品，也可能不买。但你投资他以后，他就觉得你一定会买他的产品，从此这个产品反而变得没有竞争力了。