5.8 重人力的企业模式，是不是只能无限扩张？

创咖提问：卫哲老师，我们是一家服装定制平台，包括提供上门量体服务。因为我们这个企业模式比较重人力，现有200多名员工已经支撑不了整个需求了，所以计划明年将团队扩张到2000人左右，那请问卫总，类似这种几千个人的团队管理，主要的挑战会在哪里？

你这个问题里面有一个隐含的结论，就是你必须要到两千人。为什么要到两千人？现在动不动说滴滴模式，确实可以借鉴，对人员要进行一定的分类。这个事其实是可以让第三方来做的，比如很多别人商店的店员，稍微经过你们的培训，是可以帮你做的。

当然，自己做的话标准很简单。交给第三方，品控就成了大问题，要从技术、风控、流程，严格控制准确率。

两百到两千人会面临什么问题，怎么去管，我有很多办法可以跟你讲。但我更想逼着你去思考，有没有可能这两百人就不要再上升了？后面的两千人，更多是你这两百人培训和管理出来的，由社会化来做这件事。这件事是有可能社会化的，因为他是个相对标准化的服务，并且对制衣服后面的没有太大影响。

你不能因为难就不做，还是要去筛选。用最笨的办法，一个个带也要带掉。这250个人，先带250个兼职，每次就是阿里的16个字，叫：“我做你看，我说你听，你做我看，你说我听”。把这16个字练出来，一个个带出来，就这样一带一得带出来，都值得干这个事，比你雇一个人划算。

创咖提问：但现在的情况是，如果我招兼职，如果他们精力不能全部投入的话，我们的服务会更加跟不上，再者，我花两个月的时间培训兼职，但只是做兼职，这太可惜了。

你要讲两百到两千，核心就要抓主管，一线的主管，不可能上面没有一层人管。对一线主管的招聘、培训、管理是核心。

一比多少？一比十还是一比二十？管好第一层团队，就这层人是核心，这层人不能外聘，要从第一线200多人培养出来。

所以几乎这200多人都会变成主管，大概1比10。这个就是阿里巴巴说的，新干部的培训是核心，叫“抓十夫长”，就是班长。还是先找种子，把种子先找到，可能你心里有20个种子，这20个种子就只能“列职”（列职：有职有权）了。我刚刚说的还是得带，没有办法的。

我管过农民工，我在百安居管将近两三万农民工，我们很多服务都是农民工提供的。我们的丈量不比你们容易，我们丈量量窗帘，量错了损失比你还大。我量个橱柜差两公分，一个橱柜6万块钱，差两公分，客户一投诉，我半个橱柜废了。我为什么举这个例子？你还是要敢于磕，对员工，对兼职。我的两三万民工全是兼职的，我不发工资的，一单一单算的。为什么当时百安居这个品牌过得去？关键还是你重不重视和敢不敢去突破。这里面很重要的一件事是工具。

我们给他们提供了很多欧洲最先进的丈量工具。这些丈量工具当时是全中国最一流的，当时别人拿皮尺的时候，我已经用激光了，我不允许他自带工具的。你要去想，我如果作为裁缝，我有没有最牛逼的丈量工具？这个工具可以把人的能力降到最低。当时问我们有没有可能把农民工按照自己的装修队伍来培养？跟你刚刚的观点一样的，你两个月，我两年，水工、电工、木工、泥瓦工，两年，我一听就是不可能的。你两个月我还是觉得可能的，我们发现是不可能的时候，就要想要从另一个角度来考虑问题了。

再好的培训，不如在工具上进行革命。这也是有点技术含量的事，通过互联网，拍照、复核，有很多种方法。你尽可能在工具上取得重大突破，工具上一突破，你就把人的能力降低了。

我是你的话，我伤脑筋想这两千人怎么弄，这两千人变成你的固定成本，很可怕的。那时候你的营销端，只要松一口气，你资金量压力就很大。虽然说你不愁客，但万一2000人搁那儿，淡季、旺季一错开，有一两个月，有一两个对手捣捣蛋，你就一点弹性都没有了。那时候裁员永远是最痛苦的一件事。当然，你一点不加是挺难的，但我绝对不敢挑战2000人这样的队伍。自己管理两千的上门丈量师，我有点不敢。

第一，社会上要挑，选人很重要，第三方的人要选对；第二，培训师；第三，工具。但核心我认为是工具，你在整个上门丈量工具上要取得重大研发突破。我们当时叫研发突破，我们自制了很多工具，来保证他丈量不错，我还有很多复核手段，我们当时还教很多客户自己丈量，让他自助做一些事。很多种方法，首先你想清楚一件事，什么叫可能，什么叫不可能？

两千到两万可能吗？太恐怖了，翻十倍就不可能了，想也别想。但我不是说你两百人一点都不加，该加还是要加。但你要知道，这不是我们的必优路径，这条路往下走肯定是很痛苦的，太艰难了。

创咖提问：其实现在不仅是丈量，还包括帮你选择什么样的面料、款式更适合你要穿的场合，或者什么面料更适合你的肤色。

工具，技术解决，有些远程解决。带着面料，打开手机，总部有10个面料专家。我跟你远程讲，面料有人带上门。把上门那个动作做分解，这还是技术突破。

为什么我说要带点技术的想法在这里面？刚刚那个例子是，每人一个小本子，一盒都是面料，要把这样的人培养成你的总部专家是不可能的。

另一种思路是每次预约一个总部专家，总部专家给你讲每个面料，给你一个一样的盒子：“翻到第三页，我们看下这个面料，这个面料怎么怎么好”。我更信赖这个专家，不信任这个小姑娘。因为觉得这是总部专家、总部首席设计师、总部首席面料家，又可以把他分离了。量的动作和推荐面料的动作是可分离的。

新零售中的很多思路，就是把一个岗位部分远程化，其他不得不到现场的，才保留到现场。以前是想都不敢想，今天太容易了，哪个客户没个手机呢？手机直接视频，打开APP预约好。总部的专家一天可以做多少个啊，一天可以做10个、20个，5分钟就讲完了。为什么要视频？他能看到我。跟在现场那个人又有什么区别呢？现在视频讲这个讲得清楚的。

这不是创意，你千万别认为我是给你创意的，我是思想上让你们大胆去想的，敢想敢突破。否则你们一帮人真的没有改变整个定制行业的太多东西。传统的裁缝和现代的裁缝，革命性的地方区别在哪？很多微创新加在一起，就是对原来行业的革命。因为我觉得你们上门的裁缝跟我店里定制的裁缝没有什么区别，唯一的区别是，原来去店定制，现在是上门定制，除了这个以外没有其他任何区别，甚至有的时候他拿来的面料，还不如店里。因为店里面他们店长亲自给我讲，讲得很好。来的那个人讲得不太好，老师傅会量不会讲，小姑娘会讲不会量。

听众朋友们，今天卫哲老师给大家留了一道思考题：如果您是这家服装定制企业CEO,你会用招兼职的方法解决人员不足的问题吗？评论区留下您的精彩观点吧。

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