4.8 激励机制制定，看阿里怎么分配佣金和奖金
创咖提问：卫哲老师，我们公司是做电商ERP SaaS服务的，团队中有很多曾经阿里的Top Sales，为我们带来许多值得学习的阿里制度。但是在销售过程中，关于每个级别员工的佣金和奖金怎么设置，我不是很清楚，想听听您的意见，第二个问题，怎么看佣金设置的合不合理，偏高或者偏低的判断点是什么？
关于阿里核心制度的建设，当时很多Top Sales身在其中，但他们并不知道这些制度具体怎么设计，他可能会照搬一些制度过来。第一建议，去梳理细下，他们带来了哪些核心制度，那这些核心制度照搬阿里的就可以了。
阿里佣金到哪个级别很有讲究，基本上不接客的是用奖金，接客的用佣金。阿里接客是两层意思：一个是直接销售、客服。第二。主管和区域经理都不接客，是奖金制。只要不对客户直接销售产生作用，那么就不是佣金，佣金肯定是直接产生的。
但阿里当时要求主管要陪访，所以主管是拿整个团队销售比例的佣金，因为他既对团队负责，又对客户负责。所以你第一个问题比较简单，其实佣金和奖金的设置不是于哪个级别，也不在于这级别什么名称，关键是他直接不直接对客户产生作用，不对这一单产生作用的是奖金，产生作用是佣金。
但是从主管开始，佣金有调节机制。因为主管有两个职责，一个是陪访，帮着员工一起去拿单，第二他有团队管理，所以他不是简单的佣金。比如阿里主管和员工的比例大概在1：7到1：10。假设1：7里边，有一个销售特别牛，剩下6都个很烂。如果只是佣金制，是不是主管靠一两个销售就可以了，不需要整体团队的提高。但是你对这个整体团队是发工资，这个团队如果不出单的话，团队流失率会大，所以老的中供应该记得我们当时推行过一个制度，叫“破零”，如果你的组一个月有多少人零蛋，你的整体佣金是会被打折扣的，因为你没有起到带团队作用。同样陪访就变成他永远是陪销售最好的那个人，但是那销售最好的人其实不需要陪了，他应该陪的是新的销售和比较弱的销售。所以通过这样的导向，就可以引导主管除了关心客户以外，要关心团队。
阿里奖金也分两块核心，一块叫业绩，一块叫非业绩，到了区域经理、大区总经理都一样，不能说奖金跟业绩无关，因为奖金的来源还是业绩。但是它不是直接跟销售额100%挂钩。阿里叫5：5开，50%跟业绩挂钩，50%跟非业绩挂钩。什么叫5：5？就是不代表我业绩为零，我还能拿一半奖金，所有的奖金池子还是根据业绩算出来。但是我可以通过非业绩因素调高你50%，也可以调低50%。非业绩因素阿里特别简单，三件事，团队、策略、价值观。什么是团队呢？你管一个区域，我管一个区域，你的区域向公司拓展新区域，输出三个主管，你一共就5个主管，输出了3个你同样完成业绩，我管了5个主管，我一个没输出，也完成了业绩。你觉得谁对公司贡献大？当然是输出的；谁更难？当然是输出的。那他的团队就应该加分。
什么是策略？策略是公司引导是什么打法。比如公司引导你要去多做中小类型的客户，还是你管一个区域，我管一个区域，你做了100万，我做100万，我是靠1个大客户拿下来的100万，你是靠10个中小客户客户拿下来，那么你的策略就不符合公司要求，非业绩因素就会被扣分。阿里巴巴有一类价值观的东西，就是一次过失直接干掉。二类过失，就是你没有做好，也没到被开掉的程度，那么又可以调节价值观打分。
简单来说，第一线销售和第一线客服是纯佣金，到了主管以佣金为核心，少量增加团队份额，到了区域经理是奖金，大区经理更是奖金。奖金的来源还是销售额，但不再给你直接挂钩了，而是要挂上非业绩因素，所以这些是阿里巴巴制定这些制度的基本的原理。
那怎么落到具体2B业务？以前阿里李琪发明了一个制度，叫金银铜牌制度。比如你一单、二单、三单.......分阶梯发佣金，那这个制度就能防止销售拼单。金银铜牌制度的核心叫当月业绩决定下个月的提成额。虽然制度一开始很招人骂，觉得太痛苦，但是这个制度养成了阿里销售非常好的习惯，既要开发新客户，又能吃透客户。比方说这个月有个销售做了10万，它决定了下个月20%的提成，如果他下个月做5万，他只能20%提5万，而且下个月从金牌跌为银牌，5万提成额是10%，后面又做了10万，只拿到10%提1万，所以他要获得利益最大化唯一方法，不是把业绩搞成心电图一样，是要连着，当时阿里巴巴叫“连金”，要连续金牌才有意义。阿里销售业绩为什么能持续稳定，核心就是金银铜牌制度决定的，叫当月业绩决定下月提成，或者叫当季度业绩决定下季度提成。所有做2B业务都可以学，2C不行，2C有季节性。
我觉得你的佣金的比例不要担心高还是低，核心看续费，看一年，看两年，看三年的续费。从前世界SaaS模式看，你能第一单保证10%的利润率已经很不错，大部分SaaS公司第一单是亏了。因为他不怕，我粘性强，所以你要做一个客户生命周期成本和收入利润管理。企业版到底能不能长期维持，包括它的增长，看每一年单的增长，你要算一个简单的模型出来。不要以单来论英雄，应该以客户生命周期乱英雄，我在这个客户生命周期公司能赚多少钱，剩下无非是前后的问题。
阿里我那个时候做了一件事情——实施新续分开制度，天怒人怨，但那时候是不得不分了。但新续分开不是灵丹妙药，要知道在什么时候用新续分开。你在一个区域，新增客户已经比较乏力的时候，要新续分开。 否者他守着老客户就很好过啊，他不开发新客户。乏力的时候新续分开，饱和的时候新续要合并。阿里的核心制度是新签续签、团队都分开的。考核也是分开的，但一定不能全部一刀切。我们当时“一国两制”，有些区域，新签和新续，是可以合并的。因为他服务的过来。当他服务很多老客户，他没有能力拓新客户的时候，他应该转续签，另外找一批人搞新签，新续服务三者关系，怎么摆，这个是阿里的核心制度，什么时候揉在一起，什么时候分开，没有标准答案，但这里面就影响了你整个激励机制的设计。但阿里有一条，新签销售，哪怕新续分开，只要后面续费。即便你后面不出任何力，永远给你挂下去，这样能提高新签员工的稳定，他留在公司不走很重要的原因是我只要不断签客户，以后别人帮我续签我都少都还有一点。
至于多少比例呢，你得算这个账。一，在任何费用之前的，你的毛利多少。二、你固定的服务成本要扣掉，扣掉以后，实际上是销售拿的，这里面你就要分整个客户周期，第一年服务成本，第二年服务成本，都要算清楚，开发成本，升级成本，全算完以后，在这个客户周期里面你的综合成本有了叫相对固定成本，三年你的综合成本有了，三年你的综合收入也有了，减一减后面就是怎么算账，怎么分了。
然后呢，一个经验和教训，切忌年中改制度。你一年当中别改，错也错到底，年终改制度，是第一线最不认的，觉得公司说话不算，错误的也要执行到年底。你要么1月1号改，要么春节正月15改，2B业务就两个点可以改。正月十五也可以，大家回来上班，重新开打，好。春节以后第一天开改新制度改。制度设计非常非常的敏感，也非常非常的重要。所以阿里是很谨慎的调制度。